制定計劃前，要分析研究工作現狀，充分了解下一步工作是在什么基礎上進行的，是依據什么來制定這個計劃的。優秀的計劃都具備一些什么特點呢？又該怎么寫呢？下面是小編為大家帶來的計劃書優秀范文，希望大家可以喜歡。

內部控制工作計劃 內部工作計劃篇一

⑴ 首先完善集團公司內審制度，做到審計工作有據可依，根據審計業務類型，準備建立《集團公司內部控制制度審計辦法》、《集團公司預算執行情況審計辦法》、《集團公司合同管理審計辦法》三項內審制度。

⑵ 內控制度是指公司為實現經營目標，保障資產完整、保證會計信息真實、促進經濟活動健康有序進行而制定的一種內部協調、組織、制約、檢查的控制系統，20xx年內審工作應該建立在公司內部控制的基礎上，對其執行情況進行檢查與評價，主要是評價內控是否健全、有效，可依賴程度如何;評價在其內控制度健全、有效、可依賴的前提下，在運行中是否得到認真的貫徹和執行，是否有利于公司的經營活動、促進公司的發展等，以便及時發現管理中的薄弱環節，從而確定審計重點，提高審計工作效率，保證審計工作質量，有針對性的提出審計意見，促進下屬企業健全和完善內控制度，保證其經營活動正常運行。

⑶ 通過預算審計促進預算管理思想觀念轉變。目前公司費用開支的相關制度尚未健全，部分單位即以預算作為費用開支的標準(而非以費用制度為預算標準)，因此，費用開支喪失了計劃性，部分項目突破預算范圍。審計將配合財務等相關部門，建立與健全各項費用管理辦法，制定相關費用開支標準，同時使之成為預算編制指引、規范性文件。

內部審計必須以公司經營業績審計為中心，主要是對下屬企業的每半年度經營業績(預算執行)審計，通過經營業績審計不僅要查錯防弊，及時發現問題并予以糾正，逐步實現由發現型向預防型的轉變，更重要的是要找出影響業績提高的主要因素，分析原因，抓住關鍵，提出建議和意見，進而促進下屬企業加強經營管理，提高經濟效益。

在開展經營業績審計時，內部審計應注意的問題是：經營業績審計一定要與經濟責任審計以及其他專項審計相結合，經濟責任審計也就是對下屬企業經營者年度或任期內的經營目標、經營任務完成情況以及真實性進行審計。集團公司不僅要加強離任審計，還應搞好任中審計，注重對下屬企業領導干部任中經營績效的評價。

⑴ 對下屬企業經營業績審計(年度審計、半年度審計)：

通過對下屬企業20xx年度經營業績審計，出具審計報告，提交集團公司考核小組，作為對各下屬企業考核的依據。

通過對20xx年的半年度預算執行審計，發現預算執行過程與內控管理中存在問題，敦促其糾正問題、執行集團經營政策、落實經營管理措施，圍繞集團年度經營目標提高經營效益。

⑵ 結合經營開展經營專項審計，促進內控制度貫徹與執行

①收入合同審計

集團實行資金集中管理，各企業的收入應全部納入預算管理，并入賬核算，禁設小金庫，因此，對下屬企業的各項收入項目是否納入預算管理，收入金額全部入賬，以及收入內控是否健全、有效進行審計。

②在各項成本費用支出進行跟蹤審計

集團公司與下屬企業簽訂經營責任書，但主營業務成本并不納入業績考核，并在erp中實行預算控制，因此，對下屬企業的主營業務成本的開支范圍、標準、原始票據合法性進行審計，以確定下屬企業各項成本費用支出的真實、合法性。

③工程項目的竣工結算審計

近年來集團公司不斷有一些修繕工程竣工結算，工程竣工結算均聘請具有資級的工程造價資質的咨詢公司審計，因此，主要是對工程招標、合同簽訂、竣工驗收、付款進行審計。

1、對下發整改通知責令限期整改的下屬企業，要及時進行回訪，監督審計意見的落實，使企業存在的問題逐漸減少，同樣的問題不重復出現，從而達到查違糾偏、防范未然、強化管理、規避風險的目的。

2、與集團公司各職能部門，尤其是財務部要進一步加強合作與工作溝通，將審計部掌握的相關信息及時通報，避免管理、監督、考核脫節。

1、20xx年審計隊伍人員出現流動，審計崗位配備不足，導致年度工作目標未能全部落實，20xx年，需要領導支持與相關部門配合，按崗位設置配備審計人員，充實審計隊伍力量。

2、協助與配合相關部門健全與完善內控制度，使管理有制度，審計有依據，處罰有規定，進一步發揮審計事前、事中、事后參與經營管理作用。

3、利用公司刊宣傳內審，報道一些通過內審使被審計單位增加效益的事例，或定期與公司各職能部門及下屬企業老總、相關部門進行座談，讓所有員工了解內審在企業中的作用，特別是讓下屬企業領導從了解、重視到全全力支持內審工作，為內審工作的進一步開展打下更好的基礎。

4、通過審計回訪，落實審計問題整改，同時也使審計部門了解下屬企業訴求、解決問題存在困難，深層次了解企業經營情況，更好服務企業。

5、要對現有的內審人員進行業務培訓，組織參加國際內審師資格考試等，不斷豐富業務知識，提高審計人員自身素質，適應新形勢、新任務的需要。

內部控制工作計劃 內部工作計劃篇二

為積極穩妥地推進建立以源頭治理和過程控制為核心的企業內控體系，健全和完善對全資、控股、參股公司的管理控制體系，全面提升集團公司管理水平，強化集團公司在國際化建設過程中防范風險的能力，促進集團公司戰略發展目標的實現，特制定本方案。

集團公司非常重視內部控制制度的建設，這些制度的有效執行對提高集團公司管理水平和各階段發展目標的實現起到了積極的促進作用。但是，從我們對股份公司、****公司等單位內控體系建設調研的情況，以及國務院國資委對中央企業開展內控體系建設的總體要求看，目前的各項管理制度還沒有真正融為一體，成為一套系統化的體系。由此導致了職能部門之間管理界面不清晰、管理責任不到位;下級單位對上級多頭匯報、多頭請示;同級業務單位之間業務交叉，工作標準參差不齊。這些問題和矛盾的存在，制約著集團公司整體科學管理水平的進一步提高，與集團公司的戰略發展目標也不相適應，需要我們對現有的各項管理制度進行梳理并系統化，以形成一套科學、完整的制度化體系。

內部控制是由企業決策層、管理層和其他人員實施的，為實現企業戰略發展目標提供合理保證的過程。建立健全和不斷完善內部控制體系是國內外企業長期管理實踐經驗的結晶，有助于約束和規范企業管理行為的基本準則，有效規避風險。

“十一五”期間，集團公司將以保障國家油氣安全供應為己任，突出實施資源、市場和國際化戰略，率先建成一流的社會主義現代化和具有較強國際競爭力的跨國企業集團。隨著集團公司的發展，尤其是實施國際化經營戰略，客觀上需要集團公司理順內部管理流程，針對關鍵的風險控制點，采取積極穩妥可行的措施，建立起一套科學、有效的內部控制體系，增強抵御內外部風險的能力，為實現集團公司的整體協調發展目標創造適合的環境和氛圍。

內部控制是企業科學管理的重要內容，是實現企業目標的重要依托。建立并認真執行一套設計科學、簡潔適用、運行有效的內控體系，將有助于企業及時發現和掌握經營管理中的突出風險，有助于企業強化內部管理控制措施，有助于用規范和制度約束管理行為，有助于企業整合優化內部資源配置，提高資源的使用效率和效果。通過對內控體系的長期有效執行和不斷完善，將使集團公司各個層面的各項經營活動處于受控狀態，全面提升集團公司的科學管理水平。

建立現代企業制度，完善法人治理結構是實現集團公司發展目標的重要組織保障。這就要求必須推行內控體系建設，規范出資人與經理人之間的代理關系和授權管理，明確各自的職責和權限，強化信息獲取、傳遞和溝通，促使被投資企業實現信息的透明化和信息披露的完整、充分、必要，使集團公司能夠從管理上、制度上形成一套規避風險的運行機制，及時獲取充分有效的信息用于分析和化解面臨的各種風險，實施有力監督，增強有效防范風險的能力，防止出現內部人控制或降低內部人控制的程度，以維護集團公司作為出資人的權益。

近年來，越來越多的企業將內部控制制度作為企業管理的主要手段，內部控制制度的建設受到了廣大企業的高度重視，我國企業在內部控制制度的設計領域開展了卓有成效的實踐，取得了長足的進步。但是由于經驗不足、內部控制制度設計人員素質不高等原因，在現階段，我國企業的內部控制制度設計從總體上看質量不高，對內部控制各要素的設計不系統、不科學，企業的內部控制制度設計仍存在著諸多誤區，主要表現在以下幾個方面：第一，企業在進行內部控制制度設計時忽略了實施成本問題，雖然制定出了嚴謹的內部控制制度，但是實行該制度所花費的成本超過了因此而產生的經濟效益，缺乏可操作性，得不償失。第二，企業在進行內部控制制度設計時過于注重制度的文字編寫，忽略了制度的執行和其作用的發揮，使制度流于形式，有的企業甚至將制定內部控制制度作為應付相關部門檢查、審計的手段，沒有真正意識到企業內部控制制度的.重要性。第三，企業在進行內部控制制度設計時對內部控制監督機制設計的重視程度不夠，導致對企業內部控制的監督薄弱，難以確保制度的執行和其有效性。由于監督的失效容易出現“內部人控制”的現象，將影響全體企業員工的控制意識和行為，嚴重的甚至導致內部控制的失敗。第四，對已經制定的內部控制制度，很多企業未能根據企業的發展狀況及時對內部控制制度作出適當的調整，致使內部控制制度不適應企業的發展，難以對企業新的經濟業務進行有效控制。第五，在內部控制制度的設計中忽略了人的因素，須知無論如何完善的制度，最終還是需要人去執行，如果內部控制制度未得到員工的認同和理解，那么制度最終會淪為一紙空文。

企業內部控制制度設計的優劣將直接影響內部控制制度執行的有效性，因此，在進行企業內部控制制度的設計過程當中，應該避免走入設計誤區，并抓住設計要點進行制度設計，以確保企業內部控制制度的科學合理。

企業內部控制制度首先需要有明確的控制目標。控制目標是管理經濟活動的基本要求、實施內部控制的最終目的，同時也是評價內部控制的最高標準。簡單來說，設置企業內部控制目標解決了企業為什么要進行控制的問題，為內部控制指明了努力的方向。在企業內部控制制度的設計中，企業內部控制目標的定位應該與企業的發展戰略相結合，應該把握控制目標的動態性、層次性和全面性的特征進行設計。眾所周知，處于不同發展階段的企業，由于發展戰略各異，其內部控制的側重點有所不同，因此，企業內部控制目標具有動態性，進行內部控制目標設計應該隨企業的發展而變化，實行跟蹤控制;還應該針對企業的不同治理結構層次、內容對企業內部控制目標進行分解，滿足內部控制目標的層次性要求，做到目標明確、分而治之。同時，還要在制度上體現對內部控制多個目標間的協調，使整體控制效果達到最佳狀態。

控制流程是依次貫穿于某項業務活動始終的基本控制步驟及相應環節，控制流程往往是與業務流程相吻合的。在企業內部控制制度設計中，控制流程的設計應該是與企業控制目標相適應的。控制流程的設計思路和方法很多，如按會計科目設計、按經濟業務類型設計、按經營單位或管理部門設計，等等。但是，無論使用哪種(或多種)設計思路，都需要根據企業的實際情況，結合企業所制定的內部控制目標進行權衡比對，從而選擇最適合的設計思路和方法。為了確保制度設計的科學合理，在進行流程設計之前應該對企業現有經濟業務進行分類、整合和提煉，避免重復設計流程(如控制手段、控制過程相同的不同經濟事項被重復進行設計)。另外，在進行控制流程設計時不可避免會出現交叉或重復的內容，此時需要對這些內容進行適當調整，否則將影響其客觀性。

控制流程是由控制點組成的，控制點又分為關鍵控制點和一般控制點兩種類型，對不同的控制點需要采用不同的控制方法進行管理。關鍵控制點與一般控制點在一定的條件下是可以相互轉化的。企業制定內部控制措施的關鍵在于抓住關鍵控制點，企業管理者只有將注意力集中于業務處理過程當中發揮作用大、影響范圍廣、對保證整個業務活動的控制目標至關重要的關鍵控制點上，才能確保內部控制的效率和效果。因此，控制點的設計非常重要，其中關鍵控制點的選擇更是重中之重。內部控制關鍵控制點應該以選擇關鍵的成本項目、業務活動、業務環節、重要要素及重要資源為選擇依據，即將影響成本項目費用的主要因素，對企業競爭力、盈利能力有重大影響的活動、要素和資源及容易發生且可能造成重大損失的環節設定為內部控制關鍵控制點。值得注意的是，不同的經濟業務活動其關鍵控制點是不同的，某環節在某項業務中屬于內部控制關鍵控制點并不意味著它永遠都是，也許在其他的業務活動中，該環節僅是一般控制點。因此，在進行內部控制制度設計中，必須根據管理或內部控制目標的具體要求、業務活動的類型及特點等來選擇和確定企業內部控制的關鍵控制點。

內部控制權限的設計是企業建立內部控制制度的精髓之一，控制權限是否設置合理，直接決定了內部控制制度的客觀性和有效性。內部控制要求企業必須建立合理的授權機制，對內部控制的控制權限進行合理配置。筆者認為，對內部控制權限進行設計要遵循重要性原則、責任明確原則，既要滿足控制目標的需要，又要兼顧工作效率。明確內部控制的控制權限應從授權階段就開始進行控制。管理層在進行授權時，應該統籌考慮授權的范圍、層次與責任，將所有的經營活動都納入授權范圍，把經濟活動的重要性列為權限劃分的重要依據，防止出現權力重疊或責任真空的現象，做到權責明晰，為各中間管理層和全體員工以所授權限開展工作提供依據。管理者通過合理授權以保證經營決策得以有效運行、管理制度有效貫徹，實現權力制衡。在設計中實現相互牽制也非常重要，若同一項經濟業務由一個人(或一個部門)包辦，則難以實現管理控制的目標，必須要有相互牽制、相互制約和相互監督，進行控制權限設計同樣需要考慮這方面的問題。

內部控制監督是經營管理部門對內部控制的管理監督及內審監察部門對內部控制的再監督活動的總稱，是隨著時間的推移而評估制度執行質量的過程。在我國，很多企業并非沒有建立內部控制制度，困擾企業的主要問題是所建立的內部控制制度的執行效果不佳，某些參與制定內部控制制度的負責人內部控制意識薄弱，致使內部控制制度形同虛設或出現“對上不對下”的尷尬局面。造成這種不良現象出現的主要原因就是企業忽視了對內部控制監督的設計，監督機制不完善。因此，要確保企業所建立的內部控制制度被切實執行并獲得良好的執行效果，就必須對內部控制過程施以恰當的監督，內部控制監督設計的重要性可見一斑。在進行內部控制設計時，應該關注監督評審程序的合理性、對內部控制缺陷的報告和對政策程序的調整。要將內部控制監督工作列為企業日常工作之一，將內部審計列為重點監督手段，使內部審計充分發揮監督企業經營業務、提供完善內部控制制度和糾錯的建議的作用。同時，暢通監督信息反饋渠道可以使管理層或其他人員在發現企業內部控制缺陷時，能及時向上反饋或提供建設性建議，使企業內部控制的缺陷得以及時、果斷處理。

企業內部控制制度體例是內部控制制度的基礎和骨架，除非遇到特殊情況或特殊需要，一般來說，內部控制制度的體例是不需要作重大調整的。倘若內部控制制度的體例設計不合理，企業對體例作出重大調整時，將會耗費大量的人力、物力。另外，頻繁地調整內部控制制度的體例也不利于制度的執行，同時也削弱了制度的權威性。因此，內部控制制度體例的設計至關重要，在設計時，不但要考慮一般的設計問題，還要考慮到所設計的制度體例能夠適應今后修改完善的要求，預留一定的修訂、完善空間。例如，對內部控制制度條目的排序可以用1.1、1.2、2.1等排序，能夠較好地解決對業務流程、控制步驟和控制點進行增補、修改或刪除的需要。而在文字編排方面，諸如基本原則、要求、一般規定等應該在制度大綱中描述，而不宜放在具體的業務流程當中。總的來說，就是內部控制制度的體例設計要確保制度整體結構在一定時期內保持穩定，同時可以適應修訂和完善的需求。

總之，建立健全企業的內部控制制度是企業增強市場競爭力、迎接經濟全球化挑戰的必然選擇。應該看到，我國的企業內部控制尚不成熟，對內部控制制度的設計仍存在缺陷，這就要求我們必須在實踐中繼續完善內部控制制度的設計。企業內部控制制度的設計是一個動態的過程，制度設計人員要在具體執行、正確評價等實踐過程當中不斷完善內部控制制度，才能真正確保企業控制目標的實現。

內部控制工作計劃 內部工作計劃篇三

在新的一年里，從“以內控防范優先，加強制度落實”的角度加強客戶經理隊伍建設。20xx年，著重抓好一線信貸人員的培訓，銀行工作計劃在第一季度以金融法規、各項制度、經營理念和信貸業務規范化操作程序及要求等內容為重點進行普及培訓，在較短時間內培養造就一批政治過硬、品質優良、業務素質高、能適應改革步伐的員工隊伍。定期組織學習金融方針政策和上級文件精神，努力提高政治覺悟和業務素質，增強依法合規經營的自覺性。同時對貸款五級分類等新業務進行專項培訓。

在確保新增貸款質量上，一是加強對各社及信貸員貸款權限的管理，嚴禁各社及信貸人員發放超權限貸款。二是加大對跨區貸款、人情貸款、壘大戶貸款等違章貸款的查處力度，發現一起，處罰一起。三是認真開展貸前調查，準確預測貸戶收益，確保貸款按期收回。四是嚴格執行大額貸款管理制度。五是嚴把貸款審批關，嚴格審查貸款投向是否合法、期限是否合理、利率是否正確、第一責任人是否明確、抵押物是否真實、合法，擔保人是否具備擔保實力、貸款檔案是否齊全等，通過以上措施，確保信貸資產質量逐年提高。六是全面進行信貸檔案統一模式、規范化、標準化管理，實行專柜歸檔、專人保管，并建立調用登記制度，保證檔案的完整性。人員調離或換片，貸款檔案應辦理移交手續，由交出人、接交人及監交人共同在移交清單上簽字，促進全轄信用社的信貸檔案管理工作提檔升級。

近年來，我社加大信貸產品的創新力度，貸款品種不斷增加，信貸服務水平明顯提高。但在貸款還款方式和貸款期限的確定上還存在一些不足，為此省聯社于20xx年11月14日印發了《山東省農村信用社貸款分期還款暫行辦法》。為滿足貸款客戶的不同需求，緩解集中還貸壓力，進一步提高信貸管理水平，防范信貸風險，公司業務部將于20xx年在信貸管理中引入貸款分期還款，以完善信貸服務功能的需要，杜絕部分客戶對信貸資金長期占用，風險持續積累、暴露滯后，加大信貸風險的后果。

首先要落實“三查”制度，對銀行員工素質加以培訓，使每個工作計劃詳細的基礎上并按正確的思路做事。堅持做到防范貸款風險在先，發放貸款在后，每筆貸款都堅持按“三查”的內容、要求、程序認真進行調查、審查和檢查，并填寫“三查”記錄簿，嚴格考核。報聯社審批的貸款都必須有信貸人員的調查報告和信用社的會辦記錄，都必須換人審查。其次要落實審貸分離制度，貸款發放實行審貸分離和分級審批的管理制度，各基層信用社貸款必須經審貸小組集體會辦審批，大額貸款報聯社審貸委員會會辦審批，并且規定基層信用社發放貸款不論金額大小，每筆貸款都必須經主持工作的主任審查、登記、簽字后才能發放，堅決杜絕信貸員“一手清”放貸。第三要加大違規違紀行為的懲處力度，嚴肅查處違紀違規人員，對因違紀違規等原因造成不良貸款的責任人實行在崗清收、下崗清收等行政處罰，情節嚴重者，由責任人承擔貸款賠償責任。

20xx年我部將按照“分類指導、區別對待”的原則，明確信貸投向。一是提高抵押和比重，降低風險資產。城區社在發放貸款時，應多辦理抵押、，少發放保證擔保貸款，以優化信貸結構，降低風險資產，要大力發放房地產抵押貸款，提高抵押貸款占比。要合理調整貸款擔保方式，對新增城區居民、個體戶貸款，要最大限度地辦理門市房抵押貸款、個人住房抵押貸款，城區社原則上不辦理聯戶聯保貸款，堅決杜絕壘大戶貸款和頂冒名貸款。二是加大對農業龍頭企業、特色農產品基地、擔保公司擔保貸款的支持力度。要積極支持中小企業發展，特別是對產權明晰、信譽度高、行業和項目符合國家產業政策規定、發展前景看好的中小企業，要給予重點支持。

自20xx年以來，我社全面推行了信貸資產風險分類工作，基本達到了科學計量風險、摸清風險底數、加強信貸管理的效果。但在實際工作中各社還不同程度地存在著一些問題：一是思想認識不到位，對風險分類的重要性、艱巨性認識不足;二是人員素質不匹配，距離準確運用風險分類的方式方法識別、防范和控制信貸風險還存在較大差距;三是風險分類基礎性工作不牢固，風險分類制度不健全，分類程序和認定組織欠規范;四是風險管理能力不強，未能緊密結合信貸資產不同的風險類別及特點，采取有針對性的強化管理措施等。對于上述問題，20xx年我部將進一步強化風險管理理念，完善工作機制，改進工作措施，將風險分類作為強化信貸管理、健全風險防范長效機制的一項重要工作切實抓好，抓出成效。

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