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員工的工資不僅僅只是基本工資，還有績效工資。現(xiàn)在很多單位為激勵(lì)員工，都會采取績效工資這一制度，當(dāng)然不同的單位會采取不同的績效工資制度。對于績效工資的計(jì)算方法的問題，將在下文中為您解答。

一、績效工資的概念

績效工資分為廣義績效工資和狹義績效工資，廣義績效工資又稱績效加薪、獎(jiǎng)勵(lì)工資(Merit pay)或與評估掛鉤的工資。

用馬克思的三種勞動論來說，績效工資主要是根據(jù)員工的第三種勞動即凝固勞動來支付工資，是典型的以成果論英雄，以實(shí)際的、最終的勞動成果確定員工薪酬的工資制度。主要有計(jì)件工資制、傭金制等形式。績效工資從本義上說，應(yīng)是根據(jù)工作成績和勞動效率。但在實(shí)踐中，由于績效的定量不易操作，所以除了計(jì)件工資和傭金制外，更多是指依據(jù)雇員績效而增發(fā)的獎(jiǎng)勵(lì)性工資。績效工資制度的前身是計(jì)件工資，但它不是簡單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系。

績效工資制可以提高工作績效，若使它能更好發(fā)揮作用，雇主必須確信能有效地對工作績效進(jìn)行評估。傳統(tǒng)的績效工資制通常是個(gè)人績效，對員工績效增加認(rèn)可的形式通常是在每年規(guī)定的時(shí)間內(nèi)提高基本薪資。

績效工資是以對員工績效的有效考核為基礎(chǔ),實(shí)現(xiàn)將工資與考核結(jié)果相掛鉤的工資制度,它的理論基礎(chǔ)就是“以績?nèi)〕辍薄Ｆ髽I(yè)利用績效工資對員工進(jìn)行調(diào)控,以刺激員工的行為,通過對績優(yōu)者和績劣者收人的調(diào)節(jié),鼓勵(lì)員工追求符合企業(yè)要求的行為,激發(fā)每個(gè)員工的積極性,努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

績效工資的計(jì)算方法

兩種績效系數(shù)計(jì)算方法“員工工資=基本工資+崗位工資×公司系數(shù)×部門系;

兩種績效系數(shù)計(jì)算方法的比較

“員工工資=基本工資+崗位工資×公司系數(shù)×部門系數(shù)×個(gè)人績效系數(shù)”，這種計(jì)算績效的公式在不少公司的績效工資的計(jì)算方案上頻頻出現(xiàn)，但是，這種計(jì)算方法到底是否足夠的科學(xué)與合理呢?下面簡要做一分析。

1、對公式設(shè)計(jì)的分析。公式的前半部分基本工資影響員工心理保健，但并不直接影響員工在具體工作上的行為，員工在具體工作上的行為受績效管理指標(biāo)的影響，績效工資是對員工在績效管理指標(biāo)所指示的方向上所做出努力而進(jìn)行的一種強(qiáng)化。后半部分是崗位績效工資，從公式上看，是按崗位的不同制定績效工資的不同標(biāo)準(zhǔn)，再乘以績效系數(shù)，而這個(gè)績效系數(shù)綜合考慮了三方面因素，即分公司績效系數(shù)、部門績效系數(shù)和員工個(gè)人的績效系數(shù)，在處理上采取了相乘的方法。

2、績效系數(shù)不同設(shè)計(jì)方法的比較。

(1)相乘法。從后半部分崗位績效工資的計(jì)算方法來看，這種相乘會帶來放大效應(yīng)，對員工來說是不公平的。舉例來說，假設(shè)由于市場某種因素影響，分公司所有部門的員工的業(yè)績?nèi)拷禐轭~定工作目標(biāo)的90%，這相應(yīng)就使各部門和整個(gè)分公司的業(yè)績降為額定的90%，那么這種績效的變化對員工的影響應(yīng)該是使其績效工資同步降為原來的90%才合理，但是由于采取連乘法，降幅被不合理地大大放大了，達(dá)到72.9%。因?yàn)楦鶕?jù)公平原理，績效工資應(yīng)設(shè)計(jì)成與員工個(gè)人績效的變化大致成正比方才公平。但是，剛才的舉例過于理想化，在實(shí)踐中不同部門的業(yè)績增減水平是不一樣的，如果有的部門超額完成指標(biāo)，有的部門剛才完成，而有的部門沒有完成額定指標(biāo)，則分配情況與傳統(tǒng)的按業(yè)績分配(典型的實(shí)踐模式比如無差別的計(jì)件工資制、提成工資制)就不一樣，前者會帶來眾人劃槳開大船，大家協(xié)力奔小康的團(tuán)隊(duì)效應(yīng)，而后者則會出現(xiàn)各行其是，不互相配合扶持甚至互相拆臺，只消滿足個(gè)人績效達(dá)標(biāo)而已。

(2)加權(quán)法。如果績效工資在計(jì)算上不完全將其與個(gè)人的業(yè)績完成情況直接掛鉤，而是綜合考慮多方面因素，將企業(yè)、部門與員工個(gè)人的利益相統(tǒng)一的話，采取加權(quán)的方法是可以達(dá)成這個(gè)目標(biāo)的，但是仍然是要以員工個(gè)人的業(yè)績?yōu)橹饕目冃ЧべY評定依據(jù)，比如企業(yè)(或分公司、事業(yè)部)績效系數(shù)、部門績效系數(shù)和個(gè)人績效系數(shù)的權(quán)重比分別為1：2：7或2：2：6，具體如何區(qū)分權(quán)重要看各方面在具體的績效的取得上相應(yīng)的貢獻(xiàn)到底是多少，而不能完全地出于制約而采取人為強(qiáng)制的績效捆綁這種不公平的做法。如果能夠根據(jù)實(shí)際情況比較合理地設(shè)置好不同績效系數(shù)的權(quán)重，這樣雖然所得報(bào)酬并不完全符合員工努力程度，但是大體上從員工個(gè)人角度看仍然是公平的(符合“公平原理”的精神)，而采取連乘法計(jì)算績效系數(shù)則不然，由于乘積法相對加權(quán)法具有放大效應(yīng)，從員工個(gè)人來看，并不是十分的公平的。

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