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萬科房地產開發流程圖 萬科項目開發流程篇一

一、市場調研：

1，前言-----本次市調的背景、動機、運用手段、目的等；

2，市場分析：

（1）當前市場分析（開發總量、竣工總量、積壓總量）

（2）區域市場分析（銷售價格、成交情況）

3，近期房地產的有關政策、法規、金融形勢

4，競爭個案項目調查與分析

5，消費者分析：

（1）購買者地域分布；

（2）購買者動機

（3）功能偏好（外觀、面積、地點、格局、建材、公共設施、價格、付款方式）

（4）購買時機、季節性

（5）購買反應（價格、規劃、地點等）

（6）購買頻度

6，結論

二、項目環境調研

1，地塊狀況：

（1）位置

（2）面積

（3）地形

（4）地貌

（5）性質

2，地塊本身的優劣勢

3，地塊周圍景觀（前后左右，遠近景，人文景觀，綜述）

4，環境污染及社會治安狀況（水、空氣、噪音、土地、社會治安）

5，地塊周圍的交通條件（環鄰的公共交通條件、地塊的直入交通）

6，公共配套設施（菜市場、商店、購物中心、公共汽車站、學校、醫院、文體娛樂場所、銀行、郵局、酒店）

7，地塊地理條件的強弱勢分析（swot坐標圖、綜合分析）

三、項目投資分析

1，投資環境分析

（1）當前經濟環境（銀行利息、金融政策、開

（2）房地產的政策法規

（3）目標城市的房地產供求現狀及走勢（價格、成本、效益）現實土地價值分析判斷（以周邊競爭樓盤的售價和租價作為參照）

2，土地建筑功能選擇（見下圖表）

3，現實土地價值分析判斷（以周邊競爭樓盤的售價和租價作為參照）

4，土地延展價值分析判斷（十種因素）

5，成本敏感性分析（1）容積率

（2）資金投入

（3）邊際成本利潤

6，投入產出分析

（1）成本與售價模擬表

（2）股東回報率

7，同類項目成敗的市場因素分析

四，營銷策劃

（一）市場調查項目特性分析（優劣勢判斷，在同類物業中的地位排序）建筑規模與風格建筑布局和結構（實用率、綠地面積、配套設施、廳房布局、層高、采光通風、管道布線等）裝修和設備（是豪華還是樸素、是進口還是國產、保安、消防、通訊）功能配置（游泳池、網球場、俱樂部、健身房、學校、菜場、酒家、劇院等）物業管理（是自己管理還是委托他人管理、收費水平、管理內容等）發展商背景（實力、以往業績、信譽、員工素質）結論和建議（哪些需突出、哪些需彌補、哪些需調整）

（二）、目標客戶分析

1、經濟背景

?經濟實力

?行業特征…… 公司（實力、規模、經營管理、模式、承受租金、面積、行業）家庭（收入消費水平、付款方式、按揭方式）

2、文化背景 ：推廣方式、媒體選擇、創意、表達方式.（三）、價格定位理論價格（達到銷售目標）成交價格租金價格價格策略

（四）、入市時機、入市姿態

（五）、廣告策略

1廣告的階段性劃分

2階段性的廣告主題

3階段性的廣告創意表現

4廣告效果監控

（六）、媒介策略媒介選擇

2軟性新聞主題

3媒介組合4投放頻率

5費用估算

（七）、推廣費用現場包裝（營銷中心、示范單位、圍板等）印刷品（銷售文件、售樓書等）

3媒介投放

五、概念設計

1，小區的規劃布局和空間組織

2，小區容積率的敏感性分析

3，小區道路系統布局（人流、車流）

4，小區公共配套布局安排（學校、會所、購物等）

5，小區建筑風格的形式及運用示意

6，小區建筑外立面色彩的確定及示意

7，小區戶型比例的搭配關系

8，小區經典戶型的功能判斷及其面積劃分

9，小區環境綠化概念原則

10，小區環藝小品主題風格確定及示意

六、識別系統

（一）核心部分

1，名稱

2，標志

3，標準色

4，標準字體

（二）運用部分

1，現場

?工地圍板

?彩旗

?掛幅

?歡迎牌

2，營銷中心

?形象墻

?門楣標牌

?指示牌

?展板規范

?胸卡

?工作牌

?臺面標牌

3，工地辦公室

?經理辦公室

?工程部

?保安部

?財務部

4，功能標牌

?請勿吸煙

?防火、防電危險

?配電房

?火警119

?消防通道

?監控室

萬科地產項目營銷策劃內容提示

一、“萬科地產”品牌定位

在對同類競爭樓盤進行調研走訪的前提下，進行項目的特性分析，從而確定“萬科地產”的品牌定位。項目特性分析即是將自身的優點和且缺點都一清二楚地挖掘出來，目的是確立本項目在所處地段和同類物業中的地位。徹底清楚本項目的真實面目后，在推廣時就會知道哪些該突出，哪些需要規避，以最佳姿態展現在目標客戶面前。

“萬科地產”項目特性分析包括以下內容：

1.建筑規模與風格；

2.建筑布局和結構（實用率、綠地面積、配套設施、廳房布局、層高、采光通風、管道布線等）；

3.裝修和設備（是豪華還是樸素、是進口還是國產、保安、消防、通訊）；

4.功能配置（游泳池、網球場、俱樂部、健身房、學校、菜場、酒家、劇院等）；

5.物業管理（收費水平、管理內容等）；

6.發展商背景（實力、以往業績、信譽、員工素質）；

7.結論和建議（哪些需突出、哪些需彌補、哪些需調整）。

二、主力客戶群定位及其特征描述

“物以類聚，人以群分”。針對“萬科地產”各項目的土地環境價值，分析和判斷主力客戶群是今后項目營銷推廣的前提，通過研究購買者的職業、收入家庭結構、教育背景等方面情況，可對“萬科地產”主力客戶群的特征進行判斷和描述；圍繞主力客戶群的定位，今后本項目的形象宣傳、價格定位和推廣手法都必須針對這群人，取得它們的認同，避免功能、信息的相互干擾。

萬科地產以往的客戶資源是我們最好的財富。建議認真疏理萬科地產客戶檔案資料，從中找出主力客戶群的客戶信息，以便明確制定今后營銷推廣策略。

三、價格定位

1． 理論價格（達到銷售目標）．實際價格（在預期內順利達到銷售目標的成交價格）

3． 租金價格（最能反映商品房實際售價的價格）

4． 價格策略

入市時機

入市時機并非指時間概念上的時機，而是指根據自身情況和市場狀況來決定什么時候進入市場，是賣樓花還是賣現樓，是建到正負零還是等到封頂再賣，是搶到競爭對手前開賣還是等人家賣完了再說，所謂時機成不成熟即此之謂。

五、廣告策略

1．廣告的階段性劃分（準備期、導入期、推廣期、成熟期、鞏固期）

2．階段性的廣告主題

3．階段性的廣告創意表現

4．廣告效果監控

六、媒介策略

1． 媒介組合2．軟性新聞主題

3．投放頻率

4．費用估算

七、推廣費用

1． 現場包裝（vi設計、營銷中心、示范單位、圍板等）

2． 印刷品（銷售文件、售樓書等）

3． 階段性廣告促銷費用

八、營銷管理

銷售實務與人員培訓

萬科房地產開發流程圖 萬科項目開發流程篇二

萬科地產策劃全流程

導讀：房地產策劃是一個項目的主心骨，房地產策劃的流程決定了項目營銷工作開展的方式，本文分享給大家萬科房地產策劃的全流程，看看大型房企的策劃是怎么做的。

前期策劃階段前期策劃的整體流程

一、可行性研究階段

1、市場分析

2、市場預測 評估

3、收入、成本、費用預測

4、財務評估

5、敏感性分析

6、盈虧平衡分析

7、風險

二、項目研究

1、宏觀環境分析：經濟環境、房地產市場環境、結論（發展趨勢）

2、項目價值分析：區位價值、項目資源

3、競爭環境：同區位、同類型、同價位競爭項目，經典樓盤、成功案例

4、潛在客戶分析：研究對象、研究內容（得出調研結論）

三、項目定位

1、swot分析：優勢、劣勢、機遇、挑戰

2、客戶定位：客戶細分、客戶研究、客戶篩選、客戶定位

3、產品定位：內容、策略

4、價格定位：競爭項目、產品特色、開發商品牌、市場前景

5、經濟效益分析：開發商、小業主

四、市場推廣

1、賣點提煉：地段、產品、附加值

2、項目總體形象設計：形象支撐要素、形象表現要素

3、推廣費用預算:

4、現場包裝方案：

5、制定銷售策略：銷售時機、銷售次序、銷售目標

6、制定推廣策略：低開高走、高開低走、高開高走、穩定價格

7、營銷工作總體時間：

前期策劃分階段

一、可行性研究

1、可行性研究的定義：

可行性研究是指在投資決策前，對建設項目進行全面的技術經濟分析、論證的過程。

2、可行性研究的作用：★是項目投資決策的依據。★是籌集建設資金的依據★是開發商與有關各部門簽訂協議、合同的依據★是編制下階段規劃設計的依據

3、可行性研究的內容：

二、項目研究

項目研究的目的：

宏觀環境研究

●經濟環境

宏觀政策及經濟形勢（通脹、利率、匯率等）重大事件及其影響（如北京2008年奧運會、上海2010年世博會）城市經濟狀況（gdp、人均收入等）城市建設（城市規劃、固定資產投資、拆遷計劃等）人口及其變化狀況（總量、新增家庭數、外來常駐人口比例等）●房地產市場環境結構及其規模（一、二、三級市場）板塊布局（熱點區域）行業成熟度（產品豐富度、外來開發商的進入程度）項目價值分析●區位價值分析結論：產業分房地產未來發展趨勢布（第三產業、旅游經濟、高新技術產業、物流等）街區價值（土地級別，區域功能定位、人文歷史價值等）●項目資源分析自然（山景、海景、湖景等）、人文景觀交通資源（公交、高速路、機場、火車站、港口等）配套資源（購物、教育、醫療、文化、娛樂等）競爭環境分析●同區位、同類型、同價位競爭項目分析通過對在地段、產品、價格等方面構成直接競爭或者潛在競爭的樓盤進行分析，尋求突破創新和差異化。同區位：包含同一地段或同等地段兩個方面。同類型：指在產品上具有相同屬性。如同為郊區大盤、同為小戶型等。同價格：包含同單價和同總價兩個方面。研究內容：同質產品供應總量、產品特點、價格、客戶研究方法：踩盤、小組討論、問卷經典樓盤分析

通過對同一個城市經典樓盤的分析，總結其成功和不足為我所用。研究內容：產品特色（產品理念、建筑風格、產品組合、面積配比、戶型特點等）、推廣手法（廣告訴求、媒體運用、推廣節奏等）、銷售策略、其他成功因素談● 成功案例分析研究方法：現場考察 + 小組座

通過對對國內外同類型項目成功案例的分析，總結其成功和不足為我所用。研究內容：開發策略、產品特色、推廣手法、銷售策略、其他成功因素研究方法：案例分析潛在客戶群研究——以項目為出發點的定向研究● 確定研究對象

● 確定研究內容

得出調研結論

● 未來的市場狀況 1、2-3年片區內供應量預測

2、價格走勢預測

3、需求趨勢預測

4、客戶消費趨勢預測

● 可能的客戶

1、客戶可能的區域

2、客戶層面

3、購買力狀況

● 可能的產品

1、產品類型

2、產品設計創新點

3、可能的價格（總價、單價）

三、項目定位

定義：即預期客戶頭腦里已有的想法！目的：

swot分析

客戶定位

產品定位

●產品定位內容

定位描述 設計要點

規劃設計建議 總體規劃建議 建筑風格建議 園林設計建議

配套設施 功能配套建議 智能化建議 會所設施建議產品建議建筑單體建議戶型、面積建議社區戶型配比建議戶型設計細節建議裝修標準建議服務建議物業管理公司建議物業服務內容建議創新定位策略……

●產品價格定定位策略——客戶導向與市場導向相結合模仿定位策略位差異化定位策略領先型定位策略價格定位的考慮因素：競爭項目的價格定位產品

即在價格定位的基礎上，結合項目的投資開的特色開發商的品牌未來的市場狀況經濟收益分析發周期、銷售周期等，運用經濟指標檢驗以上定位的經濟收益，并根據檢驗出來的經濟收益重新調整定位，使客戶和產品達到新的均衡點。開發商內部收益率（irr）：投資項目各

凈現值（npv）：一個工程在投資回報率：即企業從一項投

四、市場推廣市場推廣方案

2、項目總體形象設計● 賣點提煉

3、年現金流量的折現值之和為項目的凈現值，凈現值為零時的折現率就是項目的內部收益率。后，所得的差值。的主要內容：小業主經濟分析期中的歷年效益的現值之和減去歷年費用的現值之和資活動中得到的經濟回報。

1、賣點提煉推廣費用預算

4、現場包裝方案

5、制定銷售策略

6、制定推廣策略

7、營銷工作總體時間表即分析總結項目所具有的特點，經過提煉形成對客戶具有吸引力的產品訴求。這種特點不一定是項目所特有的，但必須是鮮明的。一般而言，會從地段、產品、附加值等三個層面進行提煉總結：地段：交通條件、配套資源、自然、人文景觀、未來規劃遠景……產品：規模、建筑風格、園林特點、戶型特點、價格、新型建材、工藝……附加值：開發商品牌、物管品牌、建筑設計公司品牌、設計公司品牌、承建商、產品概念、倡導的生活方式● 項目總體形象設計形象支撐要素——產品概念。產品概念是用有意義的消費者術語進行表述的對產品的構思。——philipskottlelogo、標準色、形象推廣語驟：基本水平，視項目情況定）形象表現系統：案名、基本步

● 推廣費用預算

1、確定推廣費用占總體銷售額的比例（結合當地行業

2、確定各主要費用項目的預算

3、● 比例（現場包裝、媒體費用、活動費用、預留費用等）尾盤期）

4、確定各推廣階段內各項費用的詳細預算現場包裝方案

戶外大牌（如何選擇？）確定各推廣階段推廣費用預算比例（蓄勢期、強銷期、蓄銷期、工地圍板（如何體現項目特色？）

看樓通道方案售樓處設計方案（如何選址？如何設計？）示范園林示范單位（選取什么單位？設計什么樣的風格？）……● 制定銷售策略

1、銷售次序

2、銷售時機銷售時機選擇的一般辦法：避開競爭高峰，搶占市場先機迎合熱點事件，借勢發揮（房展會、假期等）時發售售目標

4、價格策略與競爭對手同

3、銷與工程進度有關（如豪宅一般現房銷售等）在制定價格策略時，一般會從市場狀況、開發商資金需求、產品差異程度、銷售周期、銷售節奏等方面綜合考慮，從而保證其價格策略即結合市場，又結合開發商的戰略。

推廣策略

向誰說？ 說什么？ 怎么說？

主要內容： 推廣階段劃分 階段推廣主題 媒體組合策略

行銷策略組合（現場活動、公關活動、展銷會、促銷手段等）地產策劃是個技術活兒，而這套萬科的策劃流程掌握了，你就是策劃中的絕頂高手了，當然，話還是那句話，紙上的東西能給人的只是理論，實戰才是王道，加油。

萬科房地產開發流程圖 萬科項目開發流程篇三

萬科地產管理流程 設計管理制度

1、目的

設計中心是萬科地產所有開發項目設計管理部門，根據事業部 的總體戰略要求并在事業部主管領導的指導下全面負責事業部的設計管理 工作，代表東北事業部行使設計管理職能。采取縱向管控型和橫向操作型 的管理模式。目的是實現事業部的發展戰略，使項目設計管理和操作程序 規范化和制度化，促進事業部進一步向專業化和科學化的方向發展，以保 證設計管理和操作全過程的計劃性和有效性；明確各部門在設計管理工作 中的責權和工作要求，提高跨部門的協作效率，充分發揮設計中心和項目 公司的整體優勢并提高事業部對外投資的整體效益。

2、范圍 本管理制度適用于萬科地產所屬公司所有開發項目的設計管理 和操作。

3、術語和定義

3.1【決策委員會】 在本管理制度中指由萬科地產高層領導及相關 部門組成的項目開發決策機構。

3.2【事業部主管領導】在本管理制度中指萬科地產主管設計中心工 作的副總經理。3.3【事業拓展部】在本管理制度中指萬科地產主管新項目土地獲取、土地儲備的部門。3.4【財務部】在本管理制度中指萬科地產主管財務部門。3.5【營銷中心】在本管理制度中指萬科地產主管營銷部門。

3.6【項目公司總經理】在本管理制度中指萬科地產所屬項目公司總經理負責項目設計橫向跨專業操作的管理者。

3.7【設計中心】在本管理制度中指萬科地產負責對項目公司設計體 系進行專業縱向管控的職能部門。

3.8【成本中心】在本管理制度中指萬科地產負責成本核算和招投標 采購的部門。3.9【項目公司設計部】在本管理制度中指項目公司負責設計管理的具體操 作部門，在制度執行中接受設計中心指導和監督。

3.10【項目公司營銷部】在本管理制度中指項目公司負責營銷定位、營銷 策劃部門。3.11【項目公司工程部】在本管理制度中指項目公司負責營造階段的工程 管理部門。3.12【項目公司開發部】在本管理制度中指項目開發過程中對外辦理各種 手續的部門。

4、職責 本管理制度明確了事業部設計中心、項目公司設計部及各有關部門在 產品設計工作中相應的職責范圍。4.1 決策委員會 4.1.1 在本管理制度中代表萬科地產負責設計工作過程中的重大環 節及設計流程中的重大節點進行審批，采取會議形式集體討論決策，并形成會議紀要指導后續工作。4.2 事業部主管領導

4.2.1 在本管理制度中負責分管設計中心工作，協調萬科地產所屬的項目公司與事業部設計中心之間工作。

4.3 事業拓展部

4.3.1 在本管理制度中負責土地開發拓展工作，信息收集，可行性報告，辦理獲取土地各種手續。4.4 財務部

4.4.1 在本管理制度中負責項目經濟效益預測和測算分析。4.5 營銷中心

4.5.1 在本管理制度中指萬科地產營銷工作主管部門，指導、監督 項目營銷部的工作。在前期土地開發拓展階段負責資料收集、分析、調研工作，項目開發策略意見，項目市場總體定位建議。4.6 項目公司總經理

4.6.1 在本管理制度中項目公司總經理負責項目設計橫向跨專業操作管理，統籌、協調項 目設計部與橫向部門之間的工作，負責組織建立項目公 司層面的設計管理制度及實施細則。4.7 設計中心

4.7.1 設計中心負責前期設計研究工作，并配合事業拓展部前期土地 開發拓展工作。4.7.2 設計中心對事業部所屬項目公司開發的所有房地產項目的產品設計 工作負有相應的指導、檢查和監督的職能。

4.7.3 設計中心負責搭建專業管理平臺、建立設計管理制度和設計各 階段管理流程，根據事業部的發展及時進行補充、修改和完善。

4.7.4 設計中心對設計管理過程中的各項主要管理環節及關鍵控制點進行審核。

4.7.5 設計中心將定期抽查各項目公司制度執行情況、項目設計部工作執 行情況每個季度一次）。

4.7.6 設計中心將不定期對各項目公司進行拉練式檢查，對出現的問題提 出糾正建議并監督整改；對好的做法總結案例進行推廣。4.7.7 對于特殊操作方式、重要流程節點進行討論，對項目設計的主要階 段性成果進行評審，以會議紀要的形式確定或確認。

4.7.8 本管理制度的執行監控責任人為設計中心設計總監和項目公司總經 理，本制度在執行中發生意見分歧由事業部主管領導裁決。4.8 成本中心

4.8.1 在本管理制度中負責萬科地產所屬項目的各設計階段成 本控制，編制各設計階段的成本目標。審核各設計階段的設計合同，審核各階段設計流程中的相應節點工作。組織項目建設過程中的部品、部件和材料招投標采購，并為各設計階段提供材料樣品、生產廠家等 工作配合。4.9 項目公司設計部

4.9.1 執行萬科地產設計管理制度及各階段設計流程，4.9.2 負責編制項目公司層面的設計管理制度及實施細則。

4.9.3 負責現場跟蹤服務，解決現場技術問題。

4.10 項目公司營銷部

4.10.1 在本管理制度中負責項目開發指導意見書，項目市場深化定位報告，確定景觀樣板段和裝修樣板間，并提出標準建議。

4.10.2 負責確定項目總體標識風格，4.11 項目開發部

4.11.1 獲取土地使用證及規劃設計條件。

4.11.2 負責辦理項目開發過程中各設計階段對外手續。4.11.3 負責配合現場辦理對外協調工作。

4.12 項目公司工程部

4.12.1 負責現場營造過程中的組織、協調、管理工作，工作重點是計劃控 制、成本控制、質量控制。

4.12.2 負責審核施工單位的施工組織設計和施工方案的合理性。

4.12.3 負責審核設計圖紙及設計變更的可操作性，并明確設計變更簽證費。

4.12.3 負責審核施工單位提出技術洽商單（技術聯系單）的合理性，并明確簽證費用。

5、設計管理內容

5.1 設計計劃管理

5.1.1 設計計劃的制定 項目公司設計部負責編制《項目整體設計周期計劃》、《設計進度 計劃》和《季度設計進度計劃》并與對應項目的《項目整體經營計劃》 和《項目經營計劃》保持一致。設計中心審核，項目總經理審批。5.1.2 設計計劃的執行

（1）設計計劃一經制定實施，即成為房地產項目開發及產品設計工 作的原則性工作綱領，各項目應嚴格執行。

（2）設計中心和項目總經理、項目設計部應建立起積極有效的溝通和協調途徑（例會、文件、表格、模板、會議紀要等），保障設計計劃得到 有效的貫徹執行。（3）事業部的計劃部項目專員參與計劃協調和督辦。

5.1.3 設計計劃的跟蹤和調整

（1）設計中心對項目設計計劃的執行情況進行定期跟蹤和總結，項目設計 部以設計工作月報、季報和年報的形式提交設計中心審 核并匯總。

（2）根據整體戰略和計劃要求、市場形勢、項目進展等方面的 變化情況，《項目經營計劃》進行必要調整后，設計計劃在整體 或局部上已經不適用時，項目設計部根據實際情況進行設計計 劃修定，設計中心審核，項目總經理審批。5.2 設計過程管理

5.2.1 項目設計的階段 項目設計階段主要由前期設計研究階段、規劃設計階段、方案設計階 段、初步設計階段、地質勘察階段、施工圖設計階段、景觀設計階段、裝修設計階段、市政專業施工圖設計階段組成。5.2.2 設計過程的控制

（1）設計中心負責完成項目前期設計研究階段的可研報告規劃設計部分和 前期設計研究，項目設計部參與。

（2）項目設計部負責完成規劃設計階段、方案設計階段、初步設計階段、地質勘察階段、施工圖設計階段、裝修設計階段、景觀設計階段、市政專業施工圖等設計階段工作。設計中心在關鍵環節和控制點進行審核，項目總經理審批。

（3）設計中心重點審核《項目設計指導書》、各階段設計任務書，參 加階段性設計成果的評審，跟蹤及監控產品定位方案的落實，參加重大設計變更（指影響產品使用功能、立面效果、景觀效 果的設計變更）的評審，以及設計成果的總結和推廣。

（4）項目設計部負責完成設計需求分析、編制《項目設計指導書》、編制各階段設計任務書、設計單位委托、設計合同簽定、設計過 程跟蹤、組織方案匯報、組織設計成果評審、現場施工配合、組織重大設計變更評審等。

5.2.3 設計評估總結 產品交付完成后，項目設計部應組織實施產品設計工作總結，以《產 品設計后評估報告》的形式提交設計中心備案存檔。5.3 設計資料管理

5.3.1 設計資料的內容 整體控制性文件《項目設計指導書》，各設計階段的輸入要求，如《設 計任務書》、《專題會議紀要》等技術文件的組合，作為過程控制和成 果評審的依據性文件。各設計階段的輸出成果，即對應各設計階段工 作重點的重要節點文件。其它資料包括但不限于在產品營造階段發生 的主要設計變更圖紙和設計變更通知單匯總等。5.3.2 設計資料的維護 本管理制度執行過程中，設計資料的維護由項目設計部負責。及時對項目設計資料進行整理、統計、分析、維護和存檔，以各設計階段為

節點進行分段維護并及時調整和更新《項目設計指導 書》，分期開發項目以每期為節點工程移交后，應將所有的 設計資料（含電子文檔）提交事業部檔案室；同時提交電子文 檔給設計中心備案存檔。設計中心對于提交的設計資料進行歸集、研 究。5.4 設計資源管理

5.4.1 設計資源庫的建立 設計中心負責建立設計資源管理庫，根據項目特點、規模、標準、風 格等不同要求提供相應設計資源并將項目公司掌握的優秀設計資源不 斷擴充。5.4.2 設計資源的選取 各設計階段中（某些地方政府指定或地方專業公司壟斷工程除外），項 目設計部提報設計資源需求，設計中心負責提供設計資源（項目設計 部也可推薦設計資源）。采取設計單位比選方式、比價方式和直接委托 設計單位方式，確定設計單位。比選方式和比價方式原則不少于兩家 設計單位；直接委托方式原則是在政府指定、壟斷行業、工程緊急、一體化成度較高（如裝修、景觀）、專業性較強、適合指定風格的情況 下進行直接委托設計單位。確定設計單位過程由項目設計部組織，對 項目的規劃設計、單體方案、景觀方案及裝修方案的設計單位比選、比價、直接委托設計中心參加評定、評審會，確認后項目總經理審批。除上述要求外其余階段設計單位確定設計中心不參加評審會，只審核確定設計單位評審報告，項目總經理審批確認。

5.4.3 設計資源的評估 項目開發的各設計階段設計完成后，項目設計部應組織實施針對設計 單位的評價工作，以《設計單位后評估報告》的形式提交設計中心備 案存檔。5.4.4 設計資源的維護 設計中心負責為合作過或接洽過的設計單位建立并維護《設計單位資 料索引數據庫》，歸集并整理設計單位的相關資料。設計中心圍繞事業 部開發項目提供各種技術支持和政策咨詢，開展專家研討、技術調研 和學術考察。5.5 設計成本管理

5.5.1 設計中心根據項目特點、規模、標準、風格、品質等編制項目設計 成本目標，經討論后確定該項目設計成本控制總目標。其中包括各階 段、各專業的設計成本目標分解。作為項目設計部控制設計成本的指 導性文件；

5.5.2 設計中心派相關人員參與 50 萬元以上設計費的商務洽談，并對設計 合同、設計周期和付款方式進行審核，項目總經理審批。5.6 設計檔案管理

5.6.1 項目設計部負責按照檔案管理要求建立設計檔案管理制度，分期開 發項目應按自然區號存檔，并建立檔案管理目錄。總規圖、區域總圖、綜合管網圖紙獨立存檔。電子文檔視同資料檔案管理 單獨建制。

5.6.2 項目開發部負責按照檔案管理要求建立檔案管理制度，送往政府及 政府所屬相關部門各種報件和政府及政府所屬相關部門各種回執審批 件存檔。5.7 人員招聘管理

各公司設計總監（或設計部經理）的招聘需經項目公司總經理及事業 部設計總監面試通過，由事業部主管領導確認后方可錄用。

6、附則

6.1 設計中心是本管理制度的建立、維護和貫徹的責任部門，并負責制度 的解釋。6.2 各項目公司各層級、各專業應在本管理制度所確定的原則和框架范圍 內，建立適用的細化管理制度和細化管理體系。6.3 本制度自頒布之日起執行。

萬科房地產開發流程圖 萬科項目開發流程篇四

工程現場簽證管理流程

1.目的

為了加強現場簽證管理，規范工作流程，有效地控制成本，提高現場簽證的結算效率。2.適用范圍

公司所有工程的現場簽證管理工作。3.術語和定義

3.1.現場簽證是指對施工管理中發生的零星事件的確認。例如：地下障礙的清除遷移、銷售通道的搭建、臨時用工、各種非正常情況下技術措施處理、施工過程中出現的獎勵和索賠問題、發包單位委托承包單位施工的零星工程（在施工合同之外）以及因設計變更導致已施工的部位需要拆除等。

3.2.特急簽證是指必須立即執行而且延緩實施會造成更大損失的簽證。4.職責

4.1.項目部專業工程師

4.1.1.負責填寫現場簽證單的工程量內容，并監督承包商的執行情況； 4.1.2.負責給簽證單編號，并下發承包商和監理公司； 4.1.3.負責簽證量的審核。

4.1.4.作為現場簽證的主辦人，負責跟蹤簽證的審批過程。4.2.現場成本管理員

4.2.1.負責初步審核簽證工程造價金額； 4.2.2.負責簽證后工程造價的審核。4.3.項目部經理

4.3.1.負責審核簽證； 4.4.工程總監

4.4.1.負責簽證技術方面的審核。4.5.成本管理部

4.5.1.負責簽證的審核； 4.6.成本分管副總

4.6.1.負責5000元以下簽證單的審批； 4.6.2.負責5000元及以上簽證的審核。4.7.總經理

4.7.1.負責5000元及以上的簽證的審批。

5.工作程序

5.1.現場簽證的主要類型

5.1.1.因設計變更導致已施工的部位需要拆除；

5.1.2.施工過程中出現的未包含在合同中的各種技術措施處理；

5.1.3.在施工過程中，由于施工條件變化、地下狀況（土質、地下水、構筑物及管線等）變化，導致工程量增減，材料代換或其他變更事項；

5.1.4.發包單位在施工合同之外，委托承包單位施工的１萬元以內的零星工程； 5.1.5.合同規定需實測工程量的工作項目；

5.1.6.紅線外施工道路的修補（紅線內的施工道路修補宜在合同中包干）。5.2.現場簽證辦理的原則

5.2.1.一單一算原則：一個現場簽證單應編制一份預算，且對應一個工程合同。如果簽證內容簡單，也可以一份預算對應多個簽證單，但是該預算書內應根據不同簽證單的內容分別列項。5.2.2.完工確認原則：當現場簽證完工后，項目部工程師和監理單位工程師必須在完工后5日內簽字確認，如屬隱蔽工程，必須在其覆蓋之前簽字確認。

5.2.3.權力限制原則：公司對現場簽證管理實行嚴格的權限規定，不在權限范圍之內的簽字一律無效。

5.2.4.正常簽證的辦理原則是“先估價后施工”，簽證審批流程必須在7天內完成。5.2.5.特急簽證辦理原則是“邊洽邊干”，但必須在開工后7日內辦妥全部手續。5.3.現場簽證的提出

5.3.1.根據引起現場簽證的主體不同，可以將現場簽證分兩種情況：

由甲方相關指令（如設計變更單、工作聯系單等）引起現場簽證?

除此之外施工單位根據現場施工條件主動提出的現場簽證。?

5.3.2.當甲方確定發出相關指令會導致現場簽證發生時，首先判斷可能要發生的現場簽證的性質是屬于正常簽證，還是屬于特急簽證（詳見3.2術語和定義）。

如果屬于正常簽證，則按照“先估價，后施工”的原則執行，要求簽證的審批在7內完成；?

如果屬于特急簽證，為確保不因執行時間延緩導致更大損失，則按照“邊估價，邊實施”的原則，由甲方發出相關指令，要求施工單位立即執行，同時要求必須在開工后7日內辦妥全部審批手續。?

5.3.3.施工單位接到甲方指令后，根據甲方相關指令要求，提出辦理現場簽證的需求，由甲方，監理，施工單位現場實測實量，并附簡圖和當時照片，施工完成后照片及驗收記錄，填寫《現場簽證單》報監理單位審核。對于特急簽證，需立即執行相關指令進行施工，同時提出辦理現場簽證的需求，填寫《現場簽證單》報監理單位審核。

5.3.4.除甲方指令引起簽證發生之外，施工單位在日常施工過程中，也可以根據施工需要，提出現場簽證需求。同樣要求施工單位提出辦理現場簽證的需求，填寫《現場簽證單》報監理單位審核。

5.3.5.施工單位填寫《現場簽證單》時，要求附上初步預算或工程量清單。

如屬實測實量的，需先確定單價，預估工程量；?

如原合同中有單價約定的，按原單價計算；?

如無合同或無單價約定的，則需事先確定，包括材料設備的認質認價；?

如果是由設計變更引起的現場簽證，且在設計變更審批過程中已經對簽證費用進行過計算確定的，施工單位不需重新計算。? 5.4.現場簽證的審批

5.4.1.監理工程師接到施工單位現場簽證申請的當日內到現場對工程變化情況進行調查，審核現場簽證內容，并簽署意見。

5.4.2.項目部專業工程師核實簽證原因、事項及工程量，并簽署意見。5.4.3.現場成本管理員對簽證預算進行審核。

如果是由設計變更引起的現場簽證，且在設計變更審批過程中已經對簽證費用進行過計算確定的，現場成本管理員對其中的簽證費用進行核算；?

對于其它情況引起的現場簽證，現場成本管理員需進行審核。?

5.4.4.成本管理員審核完成之后，填報《現場簽證審批單》，根據簽證的審批權限，對簽證進行審批。

5.4.5.簽證的審批權限：

審批部門

簽證類型 1總經理 2成本副總（成本審核）3成本管理部 4工程總監（技術審核）5項目部經理 6現場成本管理員 7項目部專業工程師

簽證費用5000元及以上 1審批 2審核 3審核 4審核 5審核 6審核 7審核 簽證費用5000元以下

審批 審核 審核

審核 審核

審核 審核

5.5.簽證單的發放

5.5.1.審批通過后，簽證單匯總到成本管理部，蓋章后，存檔一份，其余下發項目部，由項目部負責簽證單的編號及發放； 5.6.現場簽證的實施管理

5.6.1.施工單位按經審批通過的《現場簽證單》內容組織實施，監理公司、項目部監督實施情況，并核實執行結果，對未按規定時間和任務完成的，督促整改，直至完成。5.6.2.項目部專業工程師負責工程量的復核，現場成本管理員負責造價的復核。

5.6.3.現場簽證施工結束后，項目部專業工程師組織完成簽證實施情況的核實工作，與監理、施工單位、現場成本管理員共同在《現場簽證單》中簽字確認。

5.6.4.如需要實測實量的，則由項目現場工程師、現場成本管理員、監理、施工單位到場測量，并在《現場簽證單》上簽字確認。

5.6.5.隱蔽工程簽證必須在隱蔽前完成驗收手續和工作量確認。5.7.現場簽證的結算

5.7.1.成本管理部對已完工的項目按《工程預結算編制及審核作業指引》進行結算。5.7.2.施工單位根據確認的簽證內容，編制竣工結算，竣工結算需“一單一價”。7天之內完成結算，否則不予辦理。

5.7.3.施工單位每月25日前匯總上月20日至本月20日經項目部審核確認的現場簽證結算，結算編制需“一單一價”，并附《

項目

年

月現場簽證匯總表》，報送現場成本管理員、項目部經理審核，成本管理部審批。5.8.現場簽證的匯總分析

5.8.1.現場成本管理員每月對現場工程簽證情況進行匯總分析，形成《簽證匯總表》。5.8.2.現場成本管理員負責對完工的《現場簽證簽單》進行歸檔保存。5.9.其他管理要求

5.9.1.《現場簽證簽單》字跡端正、語意清楚明了，必要時附上示意圖，標明各種尺寸。5.9.2.簽證單必須連續編號；所附資料有甲方指令單，現場實測實量記錄，施工前照片，施工后照片。

5.9.3.隱蔽工程簽證必須在隱蔽前完成驗收手續，工作量確認； 5.9.4.簽證必須由甲、乙、監理三方簽字后才有效；

5.9.5.簽證單需列出附帶預算或各工作量計算稿，并畫出草圖；

5.9.6.簽證原件一式五份，乙方兩份，監理一份，甲方兩份（項目部一份，成本管理部一份）。

5.9.7.項目部在辦理承包商報送的現場簽證時，要特別關注不合理簽證，如發現不合理簽證，須做好記錄，說明不予簽證的原因，并完成正常的審批程序，存檔備案。5.9.8.不合理簽證包括但不限于以下幾種情況： a)該簽證已經辦理，又出現的重復簽證；

b)該簽證的工作內容已經包括在合同中的，無需再辦理的簽證；

c)屬于施工單位工作失誤造成的工程簽證，如，施工單位前期進度耽誤造成后期趕工費用增加；施工單位因質量問題造成的工程返工，費用增加等；

d)簽證所列的工程量內容從預算角度不應該單獨列項，其已經包含在其他工程預算子目中。

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