光陰的迅速，一眨眼就過去了，很快就要開展新的工作了，來為今后的學(xué)習(xí)制定一份計(jì)劃。我們?cè)谥贫ㄓ?jì)劃時(shí)需要考慮到各種因素的影響，并保持靈活性和適應(yīng)性。以下我給大家整理了一些優(yōu)質(zhì)的計(jì)劃書范文，希望對(duì)大家能夠有所幫助。

工作計(jì)劃便簽舉例 okr工作計(jì)劃舉例篇一

okr 將幫助你保持專注、積極和一致。但是，為了讓 okr 發(fā)揮作用，你需要花費(fèi)多少時(shí)間呢？好消息是，其實(shí)每周只需要花幾分鐘的時(shí)間，偶爾進(jìn)行一對(duì)一的評(píng)估，就能讓一切走上正軌。

對(duì)于部門 okr 和員工個(gè)人 okr 來說，每個(gè)季度正式開會(huì)并評(píng)估進(jìn)度是很重要的。這是理想的 okr 評(píng)估之間的時(shí)間長(zhǎng)度，因?yàn)樗屇阍诿看文繕?biāo)制定會(huì)議之間有三個(gè)月的時(shí)間，這段時(shí)間足夠長(zhǎng)，讓你完成目標(biāo)，但又足夠短，讓你保持在正軌上。

但是，你需要每周花幾分鐘的時(shí)間來跟蹤你的進(jìn)展。這可能只需要不到十分鐘的時(shí)間，我們建議每周選一天(也許是周五?)，在這一天記下你每周的 okr 進(jìn)度。像tita的okrs-e目標(biāo)執(zhí)行框架是跟蹤關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)展的好幫手，可以同步團(tuán)隊(duì)之間的進(jìn)展，確保一切都朝著共同的目標(biāo)集中。

如何閱讀你的指標(biāo)并解讀結(jié)果？

當(dāng)你使用tita的okr模塊，它變得比以往任何時(shí)候都簡(jiǎn)單，可以深入了解你的進(jìn)展情況。okr 不僅僅是一個(gè)任務(wù)清單。它是關(guān)于衡量結(jié)果的。你所使用的任何指標(biāo)都應(yīng)該與你的 okr 完全聯(lián)系在一起。

有了tita，您可以看到您的工作進(jìn)展的簡(jiǎn)單易懂的視覺表現(xiàn)，而且?guī)缀醪毁M(fèi)吹灰之力就能解釋結(jié)果。

如果您想了解我們的okr模塊能夠?yàn)槟湍墓咎峁┦裁矗梢噪S時(shí)聯(lián)系我們，預(yù)約免費(fèi)的#產(chǎn)品演示#。當(dāng)您開始關(guān)注結(jié)果時(shí)，您會(huì)驚訝于您公司的能力。

工作計(jì)劃便簽舉例 okr工作計(jì)劃舉例篇二

了解了okr的評(píng)分和應(yīng)用，我們來看看，在現(xiàn)實(shí)過程當(dāng)中一些公司用到的okr評(píng)分表是如何記錄和評(píng)估的。

當(dāng)今社會(huì)，隨著各種各樣的操作系統(tǒng)和軟件的方便，其實(shí)很多匹配okr的軟件都在誕生。有些okr的軟件可以通過用電子的方式，或者是甚至軟件app的方式去幫助你去管理你的okr。比如字節(jié)跳動(dòng)的飛書，就能夠去管理我們的okr。還有一系列的協(xié)同辦公軟件，例如明道，worktile、tita等，都能幫助我們?nèi)ジ玫娜ス芾韔kr的監(jiān)控和執(zhí)行。

今天我們用一個(gè)比較簡(jiǎn)單的excel的表格來看一下。okr的評(píng)估的過程在本質(zhì)的原理上是相同的。我們來看一下這個(gè)表。它的表頭是該公司okr的年份，在上面的具體記錄了某某人是屬于哪個(gè)部門等一系列個(gè)人信息。表格的下方分了全年的4個(gè)季度，每個(gè)季度相應(yīng)的okr內(nèi)容遵循了okr的3/3的原則。在每一個(gè)季度的時(shí)間周期當(dāng)中有三個(gè)目標(biāo)。當(dāng)然，在這里我們拆成月度的也是可行的。管理者要根據(jù)自己行業(yè)的特點(diǎn)和節(jié)奏不同的時(shí)間節(jié)點(diǎn)來進(jìn)行評(píng)估。

在這里我們看到的是季度的評(píng)估。在這個(gè)季度當(dāng)中，我們有三個(gè)o。之后要把關(guān)鍵目標(biāo)寫進(jìn)去，在每一個(gè)關(guān)鍵的目標(biāo)的背后有哪三個(gè)關(guān)鍵的kr指標(biāo)，這些kr指標(biāo)到底是什么，都要寫進(jìn)這張表。所以這張表是我們?cè)谇捌谝龅膬?nèi)容。

例如我們要做下一個(gè)季度的okr，我們可以在這個(gè)季度的末期把下一個(gè)季度的okr確定下來。我們通過自下而上和自上而下雙向溝通的方式，和我們的團(tuán)隊(duì)成員或者我們的集體最終達(dá)成了這個(gè)崗位的工作人員個(gè)人這個(gè)階段的okr是什么。我們要把它寫好。

當(dāng)然在執(zhí)行的過程當(dāng)中，我們需要不斷的去監(jiān)控整個(gè)過程的執(zhí)行。到了這個(gè)季度末后，我們最終形成了okr的結(jié)果。我們要去做評(píng)估或者評(píng)分。所以可以看到，在每一個(gè)的表格當(dāng)中也有所謂的kr的權(quán)重。因?yàn)槊恳粋€(gè)kr可能會(huì)不一樣，所以我們用平均的權(quán)重也是可以的。

此外，最終我們到了季度末，kr完成的分值到底是什么樣的，我們完成的比例是什么樣的。通過這樣的權(quán)重分值，我們就可以得出了okr的kr在這個(gè)時(shí)期的得分。

當(dāng)然在做計(jì)算的時(shí)候，我們可以有很多不同的操作的方式。有些企業(yè)是將最終kr的得分計(jì)算出一個(gè)平均值，作為我們目標(biāo)的完成的分值。當(dāng)然我們知道，在okr的評(píng)分當(dāng)中，0—1是一個(gè)它的評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。所以可能在這個(gè)時(shí)間期間，企業(yè)對(duì)這個(gè)季度的okr完成的期分值就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)最終評(píng)分。這就是這個(gè)季度okr的完成度。

如果我們按照年度來說，可能企業(yè)要經(jīng)過4個(gè)不同的周期，最終形成一個(gè)年度平均的okr得分。而okr的得分會(huì)決定你員工在整個(gè)的績(jī)效過程當(dāng)中的參考因素。這就是我們講到的okr跟績(jī)效和薪酬并非直接掛鉤，可能是一個(gè)參考的因素。

這就是整個(gè)okr的評(píng)分表的使用的過程，這個(gè)評(píng)分表可以供你去參考。

工作計(jì)劃便簽舉例 okr工作計(jì)劃舉例篇三

我想在很多公司可能都是一個(gè)黑匣子。我們大多數(shù)時(shí)間只是知道我自己的目標(biāo)是什么，別人的目標(biāo)一概不知。而okr的原則要求在一家公司或一個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，每一個(gè)人okr都是公開透明的。這個(gè)公司和組織當(dāng)中任何一個(gè)人的okr可以通過很多方式讓公司的所有人可以任意查看。

例如，在字節(jié)跳動(dòng)里，你作為字節(jié)跳動(dòng)的任何一個(gè)員工都能夠看到張一鳴近期的okr和目標(biāo)是什么。這就是okr的第二個(gè)重要的最佳實(shí)踐的原則，一定要遵守。

我們?cè)谥贫╫kr或執(zhí)行的過程當(dāng)中，要求okr公開其實(shí)是有著這樣的目的：當(dāng)這個(gè)公司的okr目標(biāo)都已經(jīng)是公開透明的時(shí)候，他能做到讓團(tuán)隊(duì)之間都是透明的，能夠讓團(tuán)隊(duì)之間更佳地做到上下對(duì)齊和左右協(xié)作。我們特別強(qiáng)調(diào)員工之間的協(xié)作是非常重要的。協(xié)作的前提必須知道對(duì)方做的事情跟我做的事情有沒有關(guān)聯(lián)，這樣才能更好的協(xié)作。如果不清楚同團(tuán)隊(duì)其他的成員做什么，那就很難跟他協(xié)作。

例如，我是銷售部門的員工，我在這個(gè)季度的okr的目標(biāo)是要在全國(guó)建立30個(gè)渠道，每個(gè)渠道點(diǎn)都有我們的渠道人員。那么我需要招募很多員工，來完成這個(gè)季度的重要任務(wù)。那么這個(gè)任務(wù)對(duì)于hr這個(gè)階段是不是最重要的呢？如果hr認(rèn)為這個(gè)階段主要的目標(biāo)是提升公司的文化、提高員工的滿意度，或者提高我們的績(jī)效管理，招渠道人員并不是他最重要的目標(biāo)，那么我作為銷售人員，目標(biāo)是不能達(dá)成的。這就是協(xié)作的力量。

當(dāng)okr都是透明的時(shí)候，我作為銷售的人員，看到hr主要的任務(wù)不是渠道管理，也許我就可以發(fā)起一項(xiàng)溝通和協(xié)調(diào)來達(dá)成最后的目標(biāo)。

這就是實(shí)行okr的過程當(dāng)中的又一個(gè)最佳原則——全員公開。接下來我們看okr最佳實(shí)踐的第三個(gè)原則。

工作計(jì)劃便簽舉例 okr工作計(jì)劃舉例篇四

目前在全球范圍當(dāng)中，最常用的對(duì)okr的評(píng)分的機(jī)制是按照從0~1分來進(jìn)行評(píng)估的。通常我們認(rèn)為，，是你遠(yuǎn)超預(yù)期的結(jié)果。但是這種在大多數(shù)正確使用okr的公司過程當(dāng)中，這其實(shí)是非常難實(shí)現(xiàn)的。。分是代表是okr執(zhí)行的良好，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)了。這是一般情況下我們希望實(shí)現(xiàn)的一個(gè)分值。

通過上面的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，我們可以看出，想要拿到1分滿分其實(shí)是非常難的，分是一個(gè)比較正常的分?jǐn)?shù)。對(duì)于okr來說，分?jǐn)?shù)只是一個(gè)參考。我們不應(yīng)該過分的關(guān)注分?jǐn)?shù)，而應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注過程和結(jié)果來進(jìn)行復(fù)盤操作，去總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

所以當(dāng)okr的結(jié)果出來后，我們很重要的一點(diǎn)是對(duì)于這些分?jǐn)?shù)進(jìn)行復(fù)盤。例如我們進(jìn)行了評(píng)估的結(jié)果，發(fā)現(xiàn)了這件任務(wù)的評(píng)分是0，也就是意味著這件事情完全沒有進(jìn)展。這樣的結(jié)果是不可能被接受的。

作為團(tuán)隊(duì)、上司或者下屬，要去分析它的原因。我們需要讓團(tuán)隊(duì)去解釋是什么導(dǎo)致了這樣的結(jié)果，為什么okr最終完成是0分？是有外部的不可抗因素，還是你自身存在著主觀的原因，還是缺乏其他的協(xié)作所造成的。其次，我們要思考這個(gè)目標(biāo)是否要繼續(xù)堅(jiān)持下去，還是需要對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。這是對(duì)0分結(jié)果的成員需要做的事情。

okr評(píng)價(jià)得分分到分的結(jié)果其實(shí)距離我們的期望值也有很遠(yuǎn)的距離。所以我們要去分析它產(chǎn)生的原因，思考以下幾個(gè)方面：第一，，才導(dǎo)致得分低。第二，，能否去進(jìn)行改進(jìn)來得到后期的提升。第三 要去了解在執(zhí)行任務(wù)時(shí)，，是否需要在協(xié)作上做更多的突破。作為員工，你要去思考在哪些方面可以做出改變，對(duì)自己進(jìn)行提升。這是在分到分的時(shí)候你應(yīng)該如何復(fù)盤。

當(dāng)你到了分的時(shí)候，恭喜你應(yīng)該得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)。我們要鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)去達(dá)成目標(biāo)，給予他們更多獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)在這個(gè)過程當(dāng)中，我們還要關(guān)注這些成員取得了怎樣的突破，并給予他們更多的機(jī)會(huì)。這是對(duì)于得到的okr評(píng)分時(shí)我們要做到的。

當(dāng)然如果我們的分?jǐn)?shù)達(dá)到了1分，也就是我們挑戰(zhàn)了幾乎不可能完成的任務(wù)，超出遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)期。這個(gè)時(shí)候我們首先要考慮的是給予獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)我們還要去思考是不是目標(biāo)的設(shè)定過低了，導(dǎo)致我們輕松達(dá)到了1的目標(biāo)。我們不僅要鼓勵(lì)這些優(yōu)秀的員工，還要去總結(jié)這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，看看我們能不能將這些經(jīng)驗(yàn)復(fù)制，并用到未來更多項(xiàng)目的擴(kuò)展的過程當(dāng)中。

我們得到的okr評(píng)分不只是一個(gè)簡(jiǎn)單的結(jié)論，而是我們需要去復(fù)盤的這過程或者機(jī)會(huì)。當(dāng)我們的評(píng)估結(jié)果出來以后，還有一個(gè)非常重要的注意事項(xiàng)，就是評(píng)估分?jǐn)?shù)的使用。。請(qǐng)記住，這一點(diǎn)是okr的執(zhí)行過程當(dāng)中非常重要的原則。

okr的結(jié)果和我們以前在使用kpi不同，它并不和績(jī)效薪酬直接掛鉤。那么這種不將績(jī)效和薪酬直接掛鉤的方式是為了做到什么呢？這其實(shí)是google在使用okr時(shí)所能達(dá)到的一種創(chuàng)新的文化和機(jī)制。當(dāng)員工在嘗試和大膽創(chuàng)新的過程中，可能沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。但是我們并沒有因此大幅度的影響他的薪酬或其他利益。管理者會(huì)鼓勵(lì)他下一次去調(diào)整他的okr，或者復(fù)盤找到更好的去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式，去營(yíng)造出一種不斷的挑戰(zhàn)、不斷的嘗試和不斷創(chuàng)新的文化的機(jī)制。

在google內(nèi)部，我們前面講到了okr的評(píng)分和最終個(gè)人的績(jī)效薪酬并不直接關(guān)聯(lián)，包括字節(jié)跳動(dòng)這樣的公司也是如此。但是它可以作為整體員工回顧、評(píng)審okr評(píng)估過程時(shí)一個(gè)重要的參考因素。

評(píng)分并非直接關(guān)聯(lián)，但是又是一個(gè)參考因素。在谷歌公司，okr是作為參考的因素存在的，同時(shí)也會(huì)結(jié)合員工的自我評(píng)價(jià)、他的身邊的同事對(duì)他的評(píng)價(jià)以及他的上司對(duì)他的評(píng)價(jià)，再進(jìn)行集體復(fù)合。這些形成了員工在這一個(gè)時(shí)間內(nèi)最終的績(jī)效表現(xiàn)，再將這些和員工的的獎(jiǎng)金等掛鉤。

由此可見，okr的運(yùn)用過程中，我們會(huì)有不同的靈活操作。有些公司的okr完全沒有和績(jī)效掛鉤；有些公司會(huì)將okr作為績(jī)效評(píng)估當(dāng)中的一個(gè)參考因素；還有一些公司的okr和kpi一樣，直接和績(jī)效掛鉤。所以在使用okr時(shí)，你要理解這些用法背后的原因。谷歌之所以讓okr的評(píng)分跟最終的結(jié)果不掛鉤，是因?yàn)檫@是培養(yǎng)創(chuàng)新意識(shí)、應(yīng)對(duì)不確定環(huán)境的最重要的因素。而其他公司使用時(shí)要對(duì)這點(diǎn)多加注意。

工作計(jì)劃便簽舉例 okr工作計(jì)劃舉例篇五

有很多企業(yè)都在思考，我們的公司如何去使用okr的管理的方法、我們?cè)鯓影堰@種方式導(dǎo)入到企業(yè)內(nèi)部去。所以這次這我們就來介紹一下企業(yè)在導(dǎo)入okr的過程當(dāng)中，具體流程是什么樣的，以及需要思考的問題。

一般企業(yè)導(dǎo)入okr的流程通常都這樣的：第一步，需要做好對(duì)于okr這個(gè)項(xiàng)目的規(guī)劃。這個(gè)規(guī)劃中，我們要思考三點(diǎn)。

。是立刻就要導(dǎo)入，還是計(jì)劃在下半年去導(dǎo)入，在上半年做出充足的準(zhǔn)備。或者是再等等，到明年去準(zhǔn)備。這是重要的時(shí)間點(diǎn)的把控。

。這是非常關(guān)鍵的。我們通常在okr的導(dǎo)入的過程當(dāng)中會(huì)有不同的選擇。有些公司的規(guī)模比較小，公司的外部環(huán)境和管理者們希望能夠達(dá)成的管理方式跟okr非常貼切，可以立刻在全公司當(dāng)中去推行okr的管理制度。但有些公司可能有一定的規(guī)模，所以在實(shí)施一種新的管理的制度和方法的時(shí)候，采用的方式是先進(jìn)行試點(diǎn)。

例如可以在產(chǎn)品的開發(fā)部門先進(jìn)行okr的試點(diǎn)，當(dāng)試點(diǎn)到一定程度以后，再慢慢地在全公司的范圍去推行。首先是局部，漸漸到公司大的范疇。所以在這個(gè)狀態(tài)下，公司會(huì)有兩種不同的目標(biāo)管理制度的存在。可能在產(chǎn)品的研發(fā)部門是使用okr，在其他的部門是用kpi或者其他目標(biāo)管理的方法來執(zhí)行。

同樣，在更大的范疇當(dāng)中，對(duì)某些公司來說逐步的推展okr更為合適。這樣做的好處是在于：從小范圍開始，先去試點(diǎn)、磨合、跑通，才能慢慢地確保在整個(gè)公司這個(gè)大范疇內(nèi)成功的可能性。

，絕不是只要員工開始執(zhí)行就可以了，。在組織的配備中需要考慮：其一，okr的實(shí)施有沒有。okr應(yīng)該是高層從全局的角度認(rèn)識(shí)到okr價(jià)值的必要性和緊迫性。例如聯(lián)通進(jìn)行okr的實(shí)施就是一種自上而下的、從公司層面去推動(dòng)的，要求全員參加的模式。因?yàn)橹挥懈邔拥膮⑴c這件事情才能夠最終在全范圍內(nèi)產(chǎn)生有效的變革、接納和執(zhí)行落地。否則這種改革只是曇花一現(xiàn)，不被公司的所有員工關(guān)注就不能達(dá)到它最終的效果。

其二，我們必須做到，這要求ceo或者高層要做到以身作則、持續(xù)關(guān)注整個(gè)過程。在這個(gè)過程當(dāng)中，除了高層的關(guān)注之外，我們對(duì)于okr的執(zhí)行組織也要考慮到位。

在okr的執(zhí)行組織當(dāng)中，我們通常需要公司的高管參與，具體的責(zé)任負(fù)責(zé)單位是人力資源部，此外還包括我們相應(yīng)的一些業(yè)務(wù)單位的高管。這些執(zhí)行單位共同組成一個(gè)聯(lián)合的小組來共同去推進(jìn)okr的執(zhí)行。當(dāng)然，在條件允許的范圍當(dāng)中，我們可以請(qǐng)到一些外部的專家顧問或者機(jī)構(gòu)來協(xié)助我們共同去將okr推行和執(zhí)行落地。這就是我們的計(jì)劃階段，要去。

在計(jì)劃設(shè)計(jì)好后，就是了。企業(yè)在實(shí)施前要做充足的準(zhǔn)備，然后再進(jìn)行大量員工普及培訓(xùn)，確保員工在這件事情上有共同的認(rèn)知。在這個(gè)過程當(dāng)中很重要的一點(diǎn)是，我們的培訓(xùn)不能只是簡(jiǎn)單的告訴團(tuán)隊(duì)成員如何操作。

okr操作的過程也許不復(fù)雜，但更重要的是它背后的邏輯和背后的原因。要公司全體成員理解okr到底能解決什么問題、有什么樣的價(jià)值、為什么要去做，我們?cè)趫?zhí)行的過程當(dāng)中才會(huì)更加有效。當(dāng)這些做完以后，我們就可以在全單位當(dāng)中去實(shí)施執(zhí)行okr。

實(shí)施了okr，就來到我們要做的第三步當(dāng)okr執(zhí)行到一定的時(shí)間點(diǎn)，我們就要對(duì)okr實(shí)施的過程進(jìn)行評(píng)估。我們要了解在okr的執(zhí)行過程當(dāng)中有沒有按照我們預(yù)期發(fā)展。我們的團(tuán)隊(duì)成員在執(zhí)行okr的過程中對(duì)okr的理解是否到位、執(zhí)行有沒有變形，它對(duì)于績(jī)效有沒有產(chǎn)生一些正向的作用，甚至可能產(chǎn)生復(fù)效的作用。所以我們要進(jìn)行對(duì)okr的評(píng)估復(fù)盤，來對(duì)我們前期的okr執(zhí)行過程進(jìn)行一些優(yōu)化改進(jìn)。

最后一步是我們進(jìn)行前期。我們覺得做的好的地方，就可以持續(xù)推進(jìn)；我們覺得有些不好的地方，要去更好的優(yōu)化和改進(jìn)。所以okr的過程不是一個(gè)簡(jiǎn)單的、一蹴而就的過程。這個(gè)過程是需要我們?cè)诓粩嗳ツズ稀⑷ミ_(dá)成最好的效果。這就是我們一直所說的，一個(gè)好的管理的工具其實(shí)不在于這個(gè)工具本身的好壞，而是在于它的管理思想跟公司能否契合，這種契合和磨合是需要不斷的往返的。

我們剛才講到的過程不斷地執(zhí)行復(fù)盤，優(yōu)化這種閉環(huán)，不斷地完善，讓管理的系統(tǒng)方法跟我們的公司的戰(zhàn)略目標(biāo)跟我們的團(tuán)隊(duì)、跟我們每個(gè)成員的行為融為一體，最終它會(huì)對(duì)我們的績(jī)效產(chǎn)生價(jià)值。這樣的過程、這種導(dǎo)入才是有效的。所以在我們企業(yè)導(dǎo)入和實(shí)施okr的過程切忌倉促上馬或者簡(jiǎn)單的實(shí)施。這都會(huì)產(chǎn)生一系列的問題。

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