方案是從目的、要求、方式、方法、進度等都部署具體、周密，并有很強可操作性的計劃。方案對于我們的幫助很大，所以我們要好好寫一篇方案。下面是小編為大家收集的方案策劃范文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

集團資金管理辦法 公交公司績效考核管理方案篇一

自20xx年以來，醫(yī)院進行了績效工資改革，增進了職工的工作積極性，促進了醫(yī)院的發(fā)展。為了進一步改善員工的待遇，讓醫(yī)院的薪資結(jié)構(gòu)更具有市場競爭力，以更好的調(diào)動員工的工作積極性，改善全院的服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療質(zhì)量，加快醫(yī)院的發(fā)展，特制定渠縣仁和醫(yī)院20xx年績效工資分配方案。

1、堅持社會效益優(yōu)先，追求合理經(jīng)濟效益的原則。

2、堅持進一步強化成本管理，漸次降低醫(yī)療運行成本，提高經(jīng)濟運行質(zhì)量的原則。

4、堅持責、權(quán)、利相結(jié)合和"多勞多得"，效益優(yōu)先的原則。

院長、副院長、學科帶頭人、特聘專家采用年薪管理辦法不享受輔助工資和績效工資，其余員工采用結(jié)構(gòu)工資制。

劃分為四部分：員工工資=基本工資+崗位工資+輔助工資+績效工資。

1、基本工資：

最低工資標準880元/月。

2、崗位工資：依據(jù)所在崗位確定的工資。

3、輔助工資：指院齡工資和夜班補助。從20xx年10月1日起算院齡工資，滿1年50元/年遞增，最高額500元/年。

夜班補助按照10元/天補貼。

（一）門診個人、科室績效計算辦法

2、門診注射室按照治療收入的6%計算；

3、藥房按照藥品總收入的0.4%計算；

4、收費室按照收取費用總額的0.1%計算。

（二）住院科室績效計算辦法

2、麻醉醫(yī)生按麻醉費3%，其他相關(guān)收入按2%;

5、及時、完整書寫病歷10元/份（含醫(yī)生護士）。

（四）行政后勤及其他科室績效計算辦法

院平均績效=臨床、醫(yī)技、藥劑科、收費、護理績效總數(shù)/享受績效人數(shù)

院級領(lǐng)導績效=院平均績效×1.4

醫(yī)務(wù)、財務(wù)、護理部主任績效=院平均績效×1.0

行政后勤科室及其他科室=院平均績效×0.8

行政后勤科室包括：院辦、門診導醫(yī)、醫(yī)保辦、財務(wù)科、總務(wù)科、駕駛員等。

組長：

副組長：

成員：

考核小組職責：制訂績效考核方案，并根據(jù)情況評估、調(diào)整、修訂和完善績效考核內(nèi)容，組織執(zhí)行績效考核方案，并負責績效考核中的復議與仲裁。

（二）績效考核方式：

以月度考核為主，以問卷、表格、調(diào)（抽）查、巡查、測評和走訪等多種形式進行。

（三）考核結(jié)果與處理：

1、考核分為臨床醫(yī)技科室和行政部門兩大部分。

醫(yī)技科室分醫(yī)德醫(yī)風、人力資源、醫(yī)療質(zhì)量、護理質(zhì)量、財務(wù)指標、科室管理等方面；行政后勤部門分為崗位職責、行為、經(jīng)濟和其他指標等方面。總分均為100分，考核項目中分數(shù)有增有減。

2、考核的結(jié)果將及時與被考核者見面，以科室負責人簽字為最終結(jié)果。每月發(fā)放績效工資=計算績效額×考核實際得分-違規(guī)扣發(fā)績效。

（四）違反《醫(yī)院工作制度和工作職責》及醫(yī)院其他規(guī)定的，按照《員工守則》和相關(guān)管理條理扣除相應績效工資。

（五）醫(yī)院績效工資分配，由財務(wù)科按時進行核算和績效工資測算，形成初步意見后，分管院長審核后提交院長辦公會討論通過，最后由院長審批簽字后執(zhí)行。

試用期不享受績效工資；病假、事假、產(chǎn)假、探親假、工休假、婚假不享受。

為保證各項數(shù)字的準確及時，各有關(guān)科室必須于下月5-10日與財務(wù)科核對相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)。

集團資金管理辦法 公交公司績效考核管理方案篇二

2.按照部下的能力和個性合理安排工作

3.員工重大過失違規(guī)

4.和各部門保持協(xié)作態(tài)度，順利推動工作

5.積極參與總部工作會議，做到承上啟下的作用 店內(nèi) 管理

1.在人事關(guān)系方面部下沒有怨言或不滿，團隊凝聚力強

2.協(xié)助員工對投訴顧客給予最快解決和處理

3.保持店內(nèi)良好的工作秩序和整潔衛(wèi)生

4.員工滿意度(80%以上)

5.提高服務(wù)質(zhì)量,確保客戶滿意度

1)根據(jù)實際發(fā)生的員工管理中的違規(guī)次數(shù)和人力資源部抽查發(fā)現(xiàn)的違規(guī)次或日報上統(tǒng)計的違規(guī)次數(shù)，作為考核該指標的依據(jù)。

1)根據(jù)年度財務(wù)預、決算體系核定的年度總成本及成本控制要點，有效的傳達到各店各部門實施，總經(jīng)理負責月度不定期抽查、檢控。

2)月度總成本上升5%(含5%)時扣罰50%,成本上升5%以上時，該項指標達成率為零。通過一系列的措施與方法，成本合理下降每5%時，績效指標獎勵50%;上級發(fā)現(xiàn)后隱瞞或不如實記錄的，該項指標達成率當月清零。

冷菜廚師業(yè)務(wù)操作考核評分表

集團資金管理辦法 公交公司績效考核管理方案篇三

資金集中管理是母公司或者總公司對其下屬的子公司或者分公司的資金進行實時掌控、歸集、調(diào)度、協(xié)調(diào)、撥付等的統(tǒng)稱。隨著企業(yè)集團化進程步伐的加劇，企業(yè)集團越來越重視內(nèi)部控制的建設(shè)，具有較大規(guī)模的企業(yè)集團更是將資金集中管理作為防范資金管理風險，實現(xiàn)資金使用效率最大化的有效手段。

實行資金集中管理的作用主要有以下幾個方面：

通過資金集中管理，有利于企業(yè)集團及時獲取全面的資金狀態(tài)，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供信息支持的同時，也有助于企業(yè)集團及時發(fā)現(xiàn)局部或者整體的資金管控風險，并能針對性采取措施，及時解決資金危機。

未實行資金集中管理時，各個核算主體的資金狀況需要上報到集團，集團才能做出整體判斷，在上報過程中，及時性和準確性不能完全保證，勢必降低信息的有用程度，增加了資金管控的風險。

一方面，通過資金集中管理，能夠?qū)崿F(xiàn)資金及時的劃撥和歸集，減少資金流轉(zhuǎn)中間環(huán)節(jié)，降低在途資金發(fā)生的可能性，從而降低了銀行手續(xù)費用;另一方面，通過資金集中管理，可以集中零散資金，產(chǎn)生短期收益，并能夠發(fā)揮資金集中優(yōu)勢，支持企業(yè)集團的重要收購、大型投標等戰(zhàn)略活動，從而提升資金的整體使用效率。

首先，各個成員企業(yè)的業(yè)務(wù)活動不盡相同，在資金收支的周期、水平、資金結(jié)余等方面存在差異，通過資金集中管理，快速實現(xiàn)成員企業(yè)之間的資金歸集和劃撥，能夠統(tǒng)一協(xié)調(diào)和調(diào)度資金，減少了單個企業(yè)獨立對外融資的情況，降低了企業(yè)集團總體的融資規(guī)模和融資成本。

其次，通過實施資金集中管理，能夠不斷優(yōu)化企業(yè)集團內(nèi)部管理流程，提升企業(yè)整體的競爭力，營造企業(yè)集團良好的知名度和美譽度，提升企業(yè)集團在資本市場的形象和信用度，增加融資時的籌碼，能夠以更低的成本獲得資金。

隨著當前經(jīng)濟的發(fā)展，文化旅游企業(yè)集團的業(yè)務(wù)不再單單局限于文化領(lǐng)域，分別將多元化發(fā)展和跨地區(qū)經(jīng)營作為戰(zhàn)略發(fā)展目標，文化旅游+地產(chǎn)和景區(qū)異地區(qū)別化復制是這兩種發(fā)展的典型模式。這種趨勢需要企業(yè)集團及時掌控資金信息，實行資金集中管理是這種發(fā)展的必然需求。

文化旅游企業(yè)集團經(jīng)營業(yè)務(wù)較多，往往涉及多個行業(yè)，多個內(nèi)容，不同行業(yè)，不同業(yè)務(wù)內(nèi)容的特點，決定了各成員的資金收支周期、水平、結(jié)余存在不均衡，有的企業(yè)賬上有大量資金盈余，有的成員企業(yè)資金短缺，急需融資，實施資金集中管理能有效地降低這種矛盾，實現(xiàn)集團效益最大化。

例如，萬達集團經(jīng)營的業(yè)務(wù)涉及文化產(chǎn)業(yè)、商業(yè)地產(chǎn)、酒店、電子商務(wù)、連鎖百貨等領(lǐng)域。其中，文化產(chǎn)業(yè)中的主題樂園、影院、酒店、旅行社、電子商務(wù)、連鎖百貨的收支特點是收入頻繁支出穩(wěn)定，每天有穩(wěn)定、頻繁、零散的現(xiàn)金收入，但結(jié)算期較為固定。

因此，多種情況下，這類成員企業(yè)有大量的資金盈余;相反，文化產(chǎn)業(yè)中的舞臺演藝、影視制作、商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)是先投資后收益，需要投入大量的資金投入，是需要不斷融資并補充資金。這種資金需求不平衡為企業(yè)集團實施資金集中管理提供了可能。

在如今企業(yè)做大做強的趨勢下，各企業(yè)集團紛紛在各地布點布局，開立子公司或者分公司，有的子公司也開設(shè)分公司。跨地區(qū)經(jīng)營增加了企業(yè)集團的管理難度和成本，企業(yè)集團要想及時了解這些成員企業(yè)的資金信息并使成員企業(yè)資金得到有力掌控，實行資金集中管理勢在必行。

經(jīng)營主題公園和演藝業(yè)務(wù)的宋城集團，立足杭州，分別在浙江杭州、海南三亞、四川九寨、云南麗江打造系列旅游主題公園和演藝秀，取得了飛速發(fā)展，但規(guī)模的壯大帶來了管理成本的提高，這些分公司現(xiàn)金流非常充裕，都是收入頻繁支出相對穩(wěn)定，勢必造成成員企業(yè)有大量的資金盈余，實行資金集中管理能及時掌控資金情況，降低資金管理風險，同時也可集中資金優(yōu)勢，為企業(yè)不斷擴張的戰(zhàn)略提供服務(wù)，提高資金使用效率。

在集團高層，部分領(lǐng)導重文化創(chuàng)新、重戰(zhàn)略發(fā)展方向、重企業(yè)發(fā)展的速度，對發(fā)展過程中的資金管控風險認識不足，對資金集中管理的優(yōu)勢缺乏概念，擔心破壞穩(wěn)定的局面，導致缺乏推動的決心，也沒有制定有效的考核辦法。

為了擁有足夠的自主管理權(quán)，減少上級的約束，或者部分人員從自身利益的考慮，在資金集中管理推行方面，成員企業(yè)主動性不強。越是規(guī)模很大，管理層級越多的企業(yè)集團，成員企業(yè)越是容易出現(xiàn)逃避集中管理、越權(quán)審批、隱瞞資金存量的現(xiàn)象。

對自身企業(yè)集團所處的行業(yè)，業(yè)務(wù)的類別、自身的管理特點等因素分析不到位，對資金集中管理的幾種模式的適用情況沒有理解，選擇了不適合企業(yè)的管理模式，導致管理過程中問題頻發(fā)，出現(xiàn)種種掣肘。

如果單一由各成員企業(yè)制定自己資金管理制度和流程，會出現(xiàn)各自為政的情況，在制定制度和流程時，都會偏重于自身的利益而損害整個集團的利益;如果由集團制定通用的制度和流程，有可能會忽略特定成員企業(yè)的特點，造成管理上的漏洞。

在金融業(yè)務(wù)飛速發(fā)展的今天，素質(zhì)高、水平高、經(jīng)驗豐富的專業(yè)金融人才極度匱乏，推行資金集中管理恰恰需要這樣的專業(yè)人才，但文體旅游企業(yè)中的管理隊伍大多數(shù)是從文化專業(yè)人才中提拔和培養(yǎng)出來的，在敏感性、創(chuàng)新性上存在不足，不對他們進行培訓，很難達到制度推行的要求。

目前，商業(yè)銀行的服務(wù)手段日新月異，結(jié)合現(xiàn)代信息技術(shù)的革新，不斷推陳出新。資金集中管理的模式下，特別是集團財務(wù)公司和結(jié)算中心的模式下，對成員企業(yè)提供的服務(wù)落后于商業(yè)銀行，甚至出現(xiàn)內(nèi)部貸款利率高于同期商業(yè)銀行利率的情況，嚴重削弱成員企業(yè)參與資金集中管理的積極性。同時，在缺乏競爭的環(huán)境下，容易滋生壟斷和腐敗，造成運轉(zhuǎn)效率低下。

實行資金集中管理后，將各成員企業(yè)的資金管理風險集中到企業(yè)集團，如果管理的成員企業(yè)數(shù)量眾多，層級加大，風險管理部門很難全面識別每一個成員企業(yè)資金管理中的風險。如果風險事故的發(fā)生頻率上升的話，容易給管理層帶來資金集中管理的負面評價，不利于管理層的全力支持。

分層次開展調(diào)研和座談，多方聽取意見，在此基礎(chǔ)上分層次培訓，擺事實、講道理，讓全體集團員工對資金集中管理的意義和重要性有充分的認識，增加風險意識，形成推動共識，齊心協(xié)力，共同參與。

根據(jù)文化旅游企業(yè)的特點，除了不接觸資金的部分演藝專業(yè)人才外，需要經(jīng)辦資金業(yè)務(wù)的所有人員、管理人員都必須高度重視資金集中管理，增強風險意識，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與管理并重。

隨著網(wǎng)絡(luò)平臺的發(fā)展，所有的收支均可實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)操作，為收支兩條線的模式提供了可能。在這種模式下，成員企業(yè)都會開設(shè)兩個賬戶，一個用作收款，一個用作付款。

客戶款項收到后，會立即上繳集團對應收款賬戶上，下一天需要支付的款項，由成員企業(yè)出納在當天結(jié)束前，制單后提交到成員企業(yè)有審核權(quán)限的人員審批后，指令到達集團，集團資金集中管理部門在下一天十點前根據(jù)該成員企業(yè)可用資金余額的額度，審批下一天的支出請求。

每天收支不太頻繁的企業(yè)都可以采用這種模式。純粹旅游策劃、廣告創(chuàng)意類的公司比較適合采用這種模式。

這種模式是由收支兩條線模式變化而來的，為了應對頻繁的、額度不大的支出或者報銷，集團給予成員企業(yè)一定的備用金額度，在額度范圍內(nèi)履行審批手續(xù)后進行支付，當天工作結(jié)束前，出納將當天支付的明細制作匯總清單，按規(guī)定程度到集團報銷，集團資金集中管理部門審核的后，撥付資金，補足備用金。

主題公園類和純住宿的酒店的公司適合選擇以上兩種模式，如宋城集團。

組建集團財務(wù)公司必須經(jīng)中國人民銀行批準，由集團或與成員單位共同出資，是具有獨立法人資格的子公司，是非銀行性金融機構(gòu)。這種模式除了具有內(nèi)部結(jié)算中心的職責，能對資金進行集中整體控制外，還可以發(fā)揮理財服務(wù)職責，實現(xiàn)集團及成員企業(yè)的閑散資金的保值和增值，也能夠提供全方位的金融服務(wù)。

例如，投資咨詢、資信調(diào)查、對外擔保等。企業(yè)集團財務(wù)公司把商業(yè)銀行完全市場化的運作模式引入到自身的資金集中管理過程中，通過財務(wù)公司能夠及時掌握成員企業(yè)資金情況，調(diào)度各成員企業(yè)閑散資金，重點支持集團的戰(zhàn)略和重大經(jīng)濟活動;成員企業(yè)也具有一定自主管理權(quán)，能夠積極地發(fā)揮主觀能動性。

華僑城集團業(yè)務(wù)涉及旅游、主題公園、酒店、文化創(chuàng)意、投資、物業(yè)服務(wù)、工業(yè)制造、地產(chǎn)等領(lǐng)域，其業(yè)務(wù)范圍廣泛、子公司眾多的特點非常符合采用集團財務(wù)公司的資金集中管控模式。

資金集中管理模式下，與各種業(yè)務(wù)活動相關(guān)的制度，辦理各種業(yè)務(wù)的流程都需要完善。在集團層面，可以針對通用的業(yè)務(wù)制定出制度和流程，以規(guī)范指導性文件的方面供成員企業(yè)執(zhí)行;各成員企業(yè)根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點，制定出適合本企業(yè)的制度和流程，報集團資金集中管理部門審核批準后執(zhí)行。確保現(xiàn)有業(yè)務(wù)都有制度和流程可依，并及時掌握集團發(fā)掘的新業(yè)務(wù)，及時探討與之相符合的制度和流程。

內(nèi)部培養(yǎng)方面：一方面開展與資金集中管理相關(guān)的培訓，提高和鞏固業(yè)務(wù)技能;另一方面鼓勵員工積極通過自學等各種方式掌握現(xiàn)代科信息手段、現(xiàn)代金融知識，提高自身的綜合素質(zhì);最后通過技能競賽、考核激勵等手段，選拔符合資金集中管理要求的專業(yè)人才到相關(guān)的崗位工作。

外部引進方面，引進外部符合需要的、具有較高綜合素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人員，通過綜合激勵手段留住相關(guān)專業(yè)人員。同時增強全體員工的風險意識，特別是資金集中管理人員的風險識別能力、風險應對能力。

對于有條件的集團，也可以采用派出機制派出重要財務(wù)和資金管理人員到各成員企業(yè)工作，降低管控風險。

充分利用現(xiàn)代科技手段，構(gòu)建內(nèi)部信息交流平臺，降低溝通成本，提高溝通效率。引進外部商業(yè)銀行服務(wù)信息，學習商業(yè)銀行服務(wù)手段，實行考核淘汰機制，提高內(nèi)部系統(tǒng)運行效率。

可以選擇業(yè)務(wù)較簡單、穩(wěn)定的成員企業(yè)先推進，如主題公園、酒店，影院等;對于業(yè)務(wù)復雜、變化較大的企業(yè)，可以咨詢管理咨詢公司、會計事務(wù)所等外部機構(gòu)，經(jīng)過分析論證后，選擇合適時機推行資金集中管理模式。

例如，投資公司、地產(chǎn)公司、工業(yè)企業(yè)等。對于不同的公司，制定不同的計劃和推進進度，對于推進過程中遇到的困難，及時商討對策進行解決。

首先，制定切實有效的激勵措施，結(jié)合業(yè)績考評，對于實行資金集中管理做的優(yōu)秀的成員企業(yè)給予通報表揚，給予成員企業(yè)負責人或者管理層給予獎勵和提升，在集團內(nèi)部分享和推廣成員企業(yè)成功經(jīng)驗。

其次，對于逃避資金集中管理、拖延執(zhí)行的企業(yè)及其負責人給予批評和降職等處分。

再次，開通信息反饋通道，違規(guī)舉報渠道，給予反饋或者舉報者獎勵和保護。

最后，要經(jīng)常總結(jié)運行過程中的經(jīng)驗和教訓，讓資金集中管理理論和實踐得到完善和發(fā)展。

綜上所述，為了實時掌控資金整體情況，降低資金風險，實現(xiàn)資金效率最大化，各個文化旅游企業(yè)集團可以結(jié)合企業(yè)自身情況，在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一認識，制定切實可行的計劃，完善相關(guān)制度和流程，逐步推進資金集中管理制度，為企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展提供最大的支持。

集團資金管理辦法 公交公司績效考核管理方案篇四

1、作為晉級、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)，著重在潛力、潛力發(fā)揮和工作表現(xiàn)上進行考核。

2、作為確定績效工資的依據(jù)。

3、作為潛能開發(fā)和教育培訓依據(jù)。

4、作為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)，促進上下級的溝通。

1、公司正式聘用員工均應進行考核，不同級別員工考核要求和重點不同。

2、考核的依據(jù)是公司的各項制度，員工的崗位描述及工作目標，同時考核務(wù)必公開、透明、人人平等、一視同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評人個人好惡。

4、提倡考核結(jié)果用不同方式與被評者見面，使之誠心理解，并允許其申訴或解釋。

1、工作任務(wù)考核（按月）。

2、綜合潛力考核（由考評小組每季度進行一次）。

3、考勤及獎懲狀況（由行政部按照《公司內(nèi)部管理條例》執(zhí)行考核）。

1、成立公司考評小組，對員工進行全面考核和評價。

2、自我鑒定，員工對自己進行評價并寫出個人小結(jié)。

3、考核指標，員工當月工作計劃、任務(wù)，考勤及《內(nèi)部管理條例》中的獎懲辦法。

考績應與本人見面，將考核結(jié)果的優(yōu)缺點告訴被評人，鼓勵其發(fā)揚優(yōu)點、改正缺點、再創(chuàng)佳績。

（一）填寫程序

5、工作計劃未進行、進行中（階段性工作）項請在計劃完成狀況欄內(nèi)文字說明原因。

（二）計分說明

1、工作績效考核表總分90分，日常工作類5項每項8分占40分，階段工作類5項每項10分占50分，其它類每項附加分8分，意見與推薦如被公司采納，附加分10分；其中個人評分、職能部門評分、直接上級評分所占工作績效考核得分比例分別是30%、30%、40%。（個人評分突破90分者，個人評分無效，按直接上級評分減10計算；職能部門評分從兩方面考評：成本意識、職業(yè)規(guī)范。分別由財務(wù)部和行政部考評。）

2、綜合績效考核由考評小組季度進行一次，員工每季度填寫一份《員工考核表》和一份《員工互評表》，具體時間由行政部另行通知；《員工考核表》由被考核員工和考評小組填寫，《員工互評表》由員工以無記名方式填寫后投入公司投票箱；其中自我考評、員工互評、考評小組考評所占綜合績效考核得分比例分別是30%、30%、40%。

3、工作績效考核季度得分為3個月的平均分，占季度績效考核得分的60%；綜合績效考核得分占季度績效考核得分的40%，季度最終績效考核得分即為兩者之和。

4、評分標準：優(yōu)85分以上，良84—80分，合格79—75分，一般74—65分，不合格64（含）分以下。

（三）季度績效工資資料

季度績效工資=績效考核獎+績效季度獎

（1）績效考核獎由三部分組成：

a、員工季度預留崗位工資xx%的考核風險金；

b、員工的第xx個月月工資的四分之一；

c、公司拿出該崗位xx%的年崗位工資的四分之一作為激勵。

員工季度考核為優(yōu)秀的發(fā)放全額季度績效考核獎金；考核為合格的只發(fā)a項和b項；考核不合格者無季度績效考核獎金。

（2）績效季度獎金是總經(jīng)理根據(jù)員工在公司的整體表現(xiàn)，參考員工的考核狀況在季度末以紅包形式發(fā)放。

（四）增減分類別：

3、沒有按期編寫當月工作計劃和填報工作績效考核表，每逾期一天扣x分，以此類推。

4、季度內(nèi)考核為合格的員工，其季度內(nèi)個別月份考評為優(yōu)秀的，每評為優(yōu)秀一次加績效工資2%，以此類推；其季度內(nèi)個別月份考評為不合格的，每不合格一次減績效工資x%，以此類推。

5、獎懲計分：

（2）季度內(nèi)警告一次減績效工資x%、記過一次減績效工資x%、記大過一次減績效工資x%。

集團資金管理辦法 公交公司績效考核管理方案篇五

1.1目的

制定本方案的目的是為了公司全體員工能一起分享公司經(jīng)營帶來的收益，提高員工工作的積極性、主動性和能動性，并將短期收益和中長期收益與持續(xù)發(fā)展相結(jié)合，把薪酬管理合理化、標準化、制度化。考核不以懲罰、禁錮員工為目的，而是激勵員工的一種手段，增加團隊戰(zhàn)斗力，凝聚力。通過考核，讓每位員工把工作做得更精細，充分展示自身才華，提高工作效率，杜絕偷奸耍滑，“事不關(guān)己高高掛起”的工作態(tài)度，勇于承擔責任，從而取得合理的回報，推動項目更好的發(fā)展。

1.2制定原則：競爭性原則；公平性原則；經(jīng)濟性原則；可操作性原則。

1.3考核對象：項目部全體員工(保潔員、炊事員、駕駛員、保安、試用人員等不參與考核)

1.4負責部門：由綜合部負責考核，財務(wù)部負責統(tǒng)計發(fā)放。

1.5薪酬與績效的關(guān)系

1、全體員工的薪酬與項目收益相關(guān)；

2、一般員工的薪酬與日常工作考核及相應的部門考核結(jié)果相關(guān)；

3、部門負責人的薪酬與項目收益、管理能力及部門業(yè)績考核結(jié)果相關(guān)。

1.6保密原則：全體員工不得以任何形式對外透露自己或詢問他人的薪酬狀況。

2.1薪酬體系

1、年薪制：適用于公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理及其他經(jīng)總裁批準的特殊人才。包括基本工資、其他津貼、季(年)終績效考核獎。

2、提成工資制：適用于從事業(yè)務(wù)經(jīng)營的員工。薪資包括基本工資、職務(wù)工資，崗位工資，工齡工資，其他津貼，提成工資、年終績效考核獎。

3、結(jié)構(gòu)工資制：適用于中、基層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、后勤管理人員等。薪資包括基本工資，職務(wù)工資，崗位工資，工齡工資，加班工資，其他津貼，年終績效考核獎。

4、固定工資制：工作量易于衡量的部分專業(yè)技術(shù)人員、后勤服務(wù)人員等，薪資包括基本工資，職務(wù)工資，崗位工資，工齡工資，加班工資，其他津貼，年終績效考核獎。

5、試用人員工資：試用期人員工資按既定的試用期工資發(fā)放，試用期內(nèi)無浮動工資。

2.2薪酬組成

員工薪酬由以下幾部分組成：

基本工資、補貼、福利、其他獎、項目收益獎、業(yè)務(wù)提成(銷售部門)、非物質(zhì)獎勵、季(年)度考核工資(年薪制)等(根據(jù)職務(wù)薪酬體系確定人員薪酬的組成)。

基本薪資：根據(jù)滿足基本生活，崗位性質(zhì)，工作能力等條件制定為固定工資包括(職務(wù)工資，崗位工資)。

考核工資：由季度績效考核和年終績效考核組成，每季度末發(fā)放季度績效考核工資，年終發(fā)放年終績效考核工資(次年2月份左右，農(nóng)歷春節(jié)之前)。

補貼：公司統(tǒng)一制定各崗位相應補貼如交通補貼、電話補貼，及其他補貼

福利：根據(jù)項目部相關(guān)福利規(guī)定發(fā)放的現(xiàn)金、物品等

其他獎：項目部制定的有關(guān)獎項。因特定事項針對特定員工或部門發(fā)放的獎項，該獎項不完全針對全體員工。

提成：根據(jù)銷售提成制度發(fā)放

非物質(zhì)獎勵：員工培訓、榮譽表彰、外出旅游等

內(nèi)部方案

2.3薪酬計算與發(fā)放

每月薪酬=基本工資+季度績效工資(年薪制)+補貼+福利+其他獎+提成(銷售部)

基本工資：另附基本工資表

季(年)度考核：季(年)度考核工資=季(年)度績效工資基數(shù)*考核系數(shù)。

福利與補貼：見附表。

其他獎：根據(jù)會議、集團公司要求等情況確定

提成：根據(jù)銷售部提成制度計算

年終獎：根據(jù)公司效益情況由公司總經(jīng)辦定制。

項目收益獎：根據(jù)項目收益情況由項目領(lǐng)導確定※總額及分配原則

3.1考核內(nèi)容

績效考核的主要內(nèi)容：一是針對各部門計劃工作，交辦(含口頭交辦)工作完成情況，工作重點。二是項目部員工通用準則。

參考內(nèi)容：各崗位職責及項目部各項制度，另附崗位職責細則。

3.2具體實施辦法

由部門經(jīng)理協(xié)助項目經(jīng)理制定各部門全年工作計劃及考核分值，每季初10號前由部門經(jīng)理協(xié)助項目經(jīng)理制定月工作重點、計劃及考核分值，每季制定的工作計劃，以完成全年總計劃為原則，部門需對員工單獨打分的，說明原因，擬定單獨打分項。

員工通用考核細則由項目部統(tǒng)一擬定。

每季初10號前由各部門將上月重點工作、日常管理及工作完成情況及分值通過書面和電子版本方式提交給綜合部，書面提交的資料需經(jīng)領(lǐng)導簽字確認。

綜合部在次季度初5-10號前對各部門上季度重點工作、日常管理及工作完成情況進行檢查和匯總打分，考核結(jié)果經(jīng)項目部領(lǐng)導簽署后，交財務(wù)部，作為當月考核工資計發(fā)的依據(jù)。

年底綜合考核以全年工作計劃完成情況及其他考核內(nèi)容匯總打分

3.3考核分值確定

采取百分制記分法，季度重點工作、日常管理及工作完成情況分值為100分，全年工作計劃及其他考核內(nèi)容分值為100分。

員工個人考核得分=部門考核得分+員工通用準則考核得分。

考核系數(shù)：90分(含)以上考核系數(shù)為1；80分(含)以上-90分考核系數(shù)0.9；70分(含)以上-80考核系數(shù)0.8；60分(含)以上-70分考核系數(shù)0.7；50分(含)以上-60分考核系數(shù)0.6，如考核分數(shù)低于60分考核系數(shù)0.5，如考核分數(shù)極低，另行討論考核系數(shù)但不高于0.5。

有下列行為，取消當季部門或個人績效考核資格，情節(jié)嚴重者另行商議處理。

1、由于員工未履行職責或有失誤、過失行為，給公司造成重大損失的；

2、工作態(tài)度惡劣或其他原因，嚴重損害公司利益和形象的；

3、有貪、盜竊、欺詐、腐化、營私舞弊等行為和劣跡的；

4、無理取鬧、酗酒、打架斗毆，嚴重影響社會秩序或犯有嚴重錯誤；

6、無正當理由，故意延誤工作造成項目部重大損失者；

7、其他經(jīng)討論確定事項。

集團資金管理辦法 公交公司績效考核管理方案篇六

1、領(lǐng)導能力，作為高層管理人員，其必定管理公司的某個一級組織，因此，其必須具備一定的領(lǐng)導能力。

a、什么是領(lǐng)導？領(lǐng)導是做正確的事，領(lǐng)導必須追求效力；

b、領(lǐng)導必須以身作則、以誠相待，追求公平合理；

c、領(lǐng)導是否能夠經(jīng)常給予員工必要的幫助，是否足夠了解自己的下屬。

2、計劃性，作為高層管理人員，其工作中的決策往往是戰(zhàn)略性的，因此，在實施之前必須要有周密的計劃。

3、預見性，在工作中，計劃的實施難免會遇到一些困難和阻力，高層管理者在制定計劃之前必須對此要有充分的考慮，甚至應該進行“沙盤模擬”。

4、危機處理能力，當今世界，企業(yè)發(fā)展的最大敵人可能要算企業(yè)的危機了。曾經(jīng)，“三株”創(chuàng)造了中國保健品銷售的神話，但卻很快走向滅亡，其深層次的原因我們不再探討，但其直接原因就是因為沒有處理好企業(yè)的危機。

5、管理能力，高層管理者的工作就將以對組織和企業(yè)的管理為主，無論是人力資源管理、還是財務(wù)管理等，都在一定程度上依賴于高層管理者的管理能力，要努力控制企業(yè)高級人才的流失率。

6、創(chuàng)新能力，企業(yè)或組織在考核中會不斷遇到各種各樣的問題，作為高層管理者，必須要有很強的創(chuàng)新能力，不斷尋求更好、更新的方法去解決這些問題，突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

7、溝通和協(xié)調(diào)能力，高層管理者由于職位的緣故，將會非常多地接觸到一些部門與部門、員工與員工之間的矛盾；由于工作中的阻力，一些員工也會尋求與高層管理者進行溝通交流，解決自己的實際問題；另外，高層管理者與企業(yè)決策者的溝通對于自己部門或組織的發(fā)展也有著重要的意義。

8、人才培養(yǎng)能力，人才是一個企業(yè)或組織長盛不衰的最重要因素，作為企業(yè)高層管理者，在平時的工作中應當注重培養(yǎng)更多的人才，這些人才將是企業(yè)未來的希望所在。

9、年度業(yè)績考核，考核小組統(tǒng)計高層管理人員所領(lǐng)導部門的月度目標實現(xiàn)情況，并最終匯總出年終業(yè)績指標。

高層管理人員的考核應該使用xx度考核法，由高層管理人員的上下級、同事、以及客戶進行考評。高層管理人員的考核在每年年終進行一次，最好在上年度年終獎兌現(xiàn)之前，但同時每月都將對其工作和任務(wù)完成情況進行統(tǒng)計，作為考核成績保留。

在對高層管理人員進行xx度績效考核的同時，還應組織專門的考核小組對高層管理人員進行另外的考核，考核小組由人力資源部牽頭，會同其它部門精英，同時外聘專家。考核小組成員設(shè)大約10人左右，考核結(jié)果指定其他人員進行統(tǒng)計匯總，以保證考核工作的公平、公正。

高層管理人員的最終考核得分將由上述兩種考核得分匯總后得出。

集團資金管理辦法 公交公司績效考核管理方案篇七

一、二年級學生能背誦課外古詩、兒歌、講故事。三年能以上有摘抄筆記或讀后感，日記。根據(jù)閱讀質(zhì)量評分。

7、公開教學（5分）

中心校級得1分。承擔縣級得2分，市級以上得3分，以此類推。有自創(chuàng)性教案、說課稿及說課、評課后有反思材料。每學年取最高一檔次計分。

8、輔導特殊生（3分）

對特殊生有輔導、有轉(zhuǎn)化、有記錄、有效果。有課后輔導、材料齊全得2分。

9、教師聽課（2分）

每位教師每學期聽課不少于15節(jié)，單雙人校聽課5節(jié)以上，要有評課記錄。少一節(jié)扣0.2分。

10、指導培養(yǎng)學生獲獎（2分）

教師指導培養(yǎng)師生獲獎必須有據(jù)可依，教育部門開展的活動，每學年選最高一項計分不重復計算（證書鉛印公章無效），獲校級獎0.5分、縣級獎1分，市級以上獎2分。

11、課外活動。2分

每位教師每學期開展10次以上課外活動，有記錄，有活動。（無開展活動不得分）

1、各年段各科最高綜合分為40分，各科教學成績的綜合分占最高成績的比率乘以40分為其教學成績。（綜合分的計算方法，平均分占50%，及格率占30%，優(yōu)秀率占20%）

2、教多科主科（語數(shù)英）的科任教師，兩科成績的平均值乘以110%；三科乘以平均值的115%；四科乘以平均值120%……為教學成績。

3、優(yōu)秀教案，授課反思案例每學年各打印上交一篇（1分）；

4、論文（3分）

教師撰寫教育教學論文或經(jīng)驗總結(jié)，縣級1分，市級1.5分，省級2分，國家級3分。有2個以上作者的第一作者得相應級別分，第二作者降一檔次得分，第三作者再降一檔次得分（非本專業(yè)或非教育類及鉛印公章無效）

1、教師競賽（3分）（教育主管部門主辦教學比武等）

教師參加各類競賽獲縣級獎1分（不含片區(qū)公開課），市級以上獎2分，省級以上獎3分。

2、學校事務(wù)加分。

3、其它特殊貢獻加分。

集團資金管理辦法 公交公司績效考核管理方案篇八

第一章 總 則

第一條 目的：

為逐步建立集團職能部門績效考核辦法，完善工作計劃的量化、跟蹤、落實、總結(jié)和反饋機制，改進管理方式，促進溝通和協(xié)作，提升集團公司總部的整體工作效率，特制定本辦法。

第二條 原則：

績效考核堅持公平、公正、公開的原則，以提高部門績效為導向，嚴格依據(jù)部門實際工作業(yè)績和管理成效表現(xiàn)，進行定性、定量相結(jié)合的多角度考核。

第三條 適用范圍：

本辦法適用于集團有限公司（以下簡稱“集團）直屬職能部門及各職能部門的第一責任人（部門經(jīng)理）。

第二章 考核組織管理

第四條 職能部門績效考核管理委員會職責：

1、負責制訂集團各職能部門及部門經(jīng)理的半年度、年度考核管理辦法；

2、審閱、評價職能部門月度、半年度、年度工作績效；

3、對考核過程中出現(xiàn)的違反考核辦法的行為進行終裁。

第五條 集團考核小組職責：

作為績效考核工作的具體組織執(zhí)行機構(gòu)，主要負責：

1、對各項考核工作進行培訓與指導，并為各職能部門提供相關(guān)咨詢；

2、對考核過程、結(jié)果進行跟蹤、監(jiān)督與檢查；

3、對各職能部門月度、半年度、年度考核工作情況進行匯報；

4、組織實施考核，統(tǒng)計匯總部門考核評分結(jié)果，并嚴格保密；

5、建立考核檔案等。

第六條 集團職能部門經(jīng)理職責：

1、負責本部門考核工作的整體組織和協(xié)調(diào)管理；

2、負責協(xié)助考核管委會、直屬上級制定考核指標；

3、參與月度、半年度、年度績效考核表的自評工作；

4、負責針對本部門的績效考核的短板制定有效的改進計劃。

第三章 考核方法

第七條 考核周期：

考核分為月度、半年度和年度考核。其中月度考核于下月五日前完成；半年度考核于每年二季度結(jié)束后十五日內(nèi)完成；年度考核于次年一月二十日前完成。

第八條 考核方式：

考核方式分：直屬上級評鑒性考核、相關(guān)同級評估性考核、考核小組復核評價等幾類。

3、考核小組復核：指考核小組根據(jù)任務(wù)績效、管理績效各項考核具體指標制定的定量、定性的標準，對各職能部門月度工作完成、部門管理等各方面情況給予檢查性的復核評價。

第九條 考核維度：

績效考核維度是對被考核對象考核時的不同角度、不同方面。包括任務(wù)績效維度、管理績效維度、周邊績效維度。每一個考核維度由相應的測評指標組成，對不同的職能部門、不同考核期間采用相同的考核維度、不同的測評指標。各項指標既相互獨立，又兼顧彼此的關(guān)聯(lián)性，整體上融合考核的理論要素：績效、管理、創(chuàng)新。

2、管理績效：體現(xiàn)職能部門對部門職責、崗位管理職能的發(fā)揮；

3、周邊績效：體現(xiàn)集團各被考核職能部門團隊協(xié)作精神的發(fā)揮。

第十條 任務(wù)績效指標設(shè)立的原則：

2、當期可測量性：指標能夠測量的最短周期應與考核期一致；

5、挑戰(zhàn)性：指標值應綜合考慮集團公司的整體發(fā)展目標以及部門目前的資源配備，不宜過高或過低，應使被考核對象經(jīng)過努力達到。

第十一條 任務(wù)績效指標的設(shè)立：

2、年度重點工作計劃和考核指標的更改需其直屬上級審閱后，報分管副總裁批準；月度和臨時計劃任務(wù)的調(diào)整，由部門自行申報，在月度例會上通報。

第十二條 考核指標的權(quán)重和基數(shù)：

權(quán)重表示單個考核指標在所在指標體系中的相對重要程度，以及該指標由不同的考核人評價時的相對重要程度。

重要性基數(shù)反映了各項工作內(nèi)容在整個工作計劃中的相對重要程度，一般采用10分制。

第十三條 考核記錄：

考核小組應對被考核部門的月度和年度考核指標、考核維度和指標充分了解，建立日常記錄臺賬，按月跟蹤、督促、檢查，作為考核依據(jù)，在被考核對象有疑義時作為原始憑證，以便考核管理委員會進行最終處理。

第十四條 指標評分：

考核指標（定量、定性類指標）均分為五個等級分數(shù)，按百分制或等級進行評分。

一、戰(zhàn)略績效目標制定及評價依據(jù)

從兩個層面即業(yè)務(wù)層面和職能層面進行中鐵xx集團戰(zhàn)略績效目標的制定。

業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略績效目標制定應用的工具是平衡計分卡，從財務(wù)層面、客戶層面、運營層面、學習與成長層面四個層面對集團六大業(yè)務(wù)板塊分別設(shè)定了戰(zhàn)略績效目標。

職能層面戰(zhàn)略績效目標制定遵循的思路是：職能管理里程碑-短期舉措-關(guān)鍵行動計劃。

l里程碑是對各項管理職能發(fā)展目標的狀態(tài)設(shè)定。

l短期舉措是為了達到里程碑狀態(tài)所應采取的措施、方案等。根據(jù)職能發(fā)展規(guī)劃總體思路及里程碑計劃，提出各項管理職能的短期舉措。

l關(guān)鍵行動計劃是對短期舉措再進行細分，落實到具體時間段內(nèi)的具體行動任務(wù)。

通過落實短期舉措及關(guān)鍵行動計劃，以實現(xiàn)集團職能發(fā)展里程碑目標。

1、業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略績效目標的制定

平衡計分卡（bsc, balanced score card）是發(fā)展規(guī)劃制定與績效管理的一種新思路，打破了傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標衡量業(yè)績的方法，而是在財務(wù)指標的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動因素，即客戶層面、業(yè)務(wù)運營層面和學習與成長層面。bsc的核心思想是通過財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)運營與內(nèi)部流程及學習與發(fā)展四個方面指標之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)“戰(zhàn)略制定——戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正”的戰(zhàn)略目標過程。

bsc基本囊括了一般企業(yè)在發(fā)展中的關(guān)鍵因素：財務(wù)指標是企業(yè)的'最終追求和目標，也是企業(yè)存在的根本物質(zhì)保證；而要提高企業(yè)的利潤水平，必須以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度；要滿足客戶，必須加強自身建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部的運營效率；提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學習與發(fā)展。四方面構(gòu)成一個循環(huán)，全面度揭示了企業(yè)在發(fā)展中所需要滿足的要素，并通過適當?shù)墓芾砗驮u估促進企業(yè)發(fā)展。bsc反映了財務(wù)、非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程的平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。

在中鐵xx集團發(fā)展規(guī)劃制訂過程中，運用了平衡計分卡的工具，從財務(wù)層面、客戶層面、運營層面、學習與成長層面四個層面對集團各業(yè)務(wù)分別設(shè)定了指標。各業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略績效目標體現(xiàn)在各二級單位層面，其中房建業(yè)務(wù)細分落實到各區(qū)域分公司。

2、職能戰(zhàn)略績效目標的制定

里程碑設(shè)定了2015年-2012年各年度各職能發(fā)展應達到的狀態(tài)。根據(jù)職能發(fā)展規(guī)劃總體思路及里程碑計劃，提出各項管理職能的短期舉措，并把短期舉措細化成具體的關(guān)鍵行動計劃，以實現(xiàn)集團職能發(fā)展規(guī)劃目標及落實里程碑計劃。

以人力資源管理職能為例，闡述里程碑-短期舉措-關(guān)鍵行動計劃在職能戰(zhàn)略績效目標制定中的具體應用。

二、職能層面戰(zhàn)略績效評價

1、職能戰(zhàn)略績效評價方法介紹

對各項關(guān)鍵行動計劃完成程度進行判斷，評判狀態(tài)分為：優(yōu)良中差四種。依據(jù)各項關(guān)鍵行動計劃的完成狀態(tài)評價及權(quán)重設(shè)定，可以定性對各項短期舉措及里程碑目標完成情況進行評價。

2、工作流程與權(quán)限設(shè)置

參考業(yè)務(wù)戰(zhàn)略績效評價工作流程及權(quán)限設(shè)置。

三、戰(zhàn)略績效評價結(jié)果處理

各部門/二級單位應針對戰(zhàn)略績效評價結(jié)果，編制分析報告，并針對評價結(jié)果中的薄弱環(huán)節(jié)制定相應的改進方案。

公司高層根據(jù)評價結(jié)果，決定是否對公司戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略績效指標等進行調(diào)整。

集團資金管理辦法 公交公司績效考核管理方案篇九

正洪大廈物業(yè)管理處?員工工作考核及獎懲制度

為了充分調(diào)動員工的工作積極性、主動性、加強員工的組織紀律性，提高員工的競爭意識，開展勞動競賽，促進工作，特制定員工工作考核及獎懲制度。

一、考核種類：考核分月考核和年度考核，月考核由各部門負責人進行評比打分，年度考核由主任與管理處各部門負責人組成考核小組進行評比打分，日常的記錄、檢查由各班組負責人進行記錄。

二、考核頻度：考核每月進行一次，年度總評一次。

三、考核標準：考核內(nèi)容及標準詳見考核表。

四、獎懲：

1、每季度月考核平均在9分以上為達標，8-8.9分為基本達標， 7-7.9為一般不合格，6-6.9分為不合格，6分以下為嚴重不合格，應考慮給予辭退處分。

2、年度扣分累計在10分以下者，可領(lǐng)取全額年終獎，扣分在10-18分之間的可領(lǐng)取90%的年終獎，扣分在18-26分之間可領(lǐng)取70%的年終獎，扣分在26-36分之間可領(lǐng)取50%的年終獎，36分以下者取消年終獎；并考慮給予辭退處理。

3、連續(xù)三個月考核在9.5分以上者，年終獎可上浮10%。

4、連續(xù)三個月考核在6分以下者辭退或給予行政處分。

5、年度考核評為先進工作者，年終獎可上浮10%。

五、適用范圍：?管理處全體員工

各社區(qū)、村，機關(guān)各部門，在城各物業(yè)企業(yè)：

為切實加強社區(qū)、村物業(yè)管理工作，提高物業(yè)管理服務(wù)水平，增強社區(qū)物業(yè)管理責任，根據(jù)《宜興市物業(yè)管理條例》等有關(guān)規(guī)定，結(jié)合宜城物業(yè)管理工作實際，制訂本考核辦法。

一、考核對象

負責準物業(yè)服務(wù)的社區(qū)、村（包括托管小區(qū)、自管小區(qū)及拆遷安置小區(qū)）及市場化物業(yè)服務(wù)的住宅小區(qū)。

二、考核主體

街道物業(yè)管理辦公室會同相關(guān)職能部門，成立住宅小區(qū)物業(yè)管理檢查考核小組，負責對轄區(qū)內(nèi)準物業(yè)服務(wù)的住宅小區(qū)及市場化住宅小區(qū)進行檢查考核。堅持開展每年不少于八次的常規(guī)考核和四次集中暗訪。

三、考核原則

堅持實事求是,公平、公開、公正的原則；依據(jù)街道物業(yè)服務(wù)標準及其它相關(guān)約定的原則；根據(jù)物業(yè)服務(wù)質(zhì)價對等的原則。

四、考核內(nèi)容

準物業(yè)住宅小區(qū)考核以“八有”為主要內(nèi)容，并按照準物業(yè)住宅小區(qū)不同類型，分別制訂《宜城街道老舊住宅小區(qū)物業(yè)管理考核評分細則》(附件一)，《宜城街道城郊農(nóng)村物業(yè)管理考核評分細則》(附件二)。市場化住宅小區(qū)的考核標準參照城發(fā)33號文件《宜城街道市場化住宅小區(qū)物業(yè)服務(wù)的考核辦法》中的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

五、考核措施

(一)實行保證金制度

1、準物業(yè)住宅小區(qū)以社區(qū)、村為單位，向街道物業(yè)管理辦公室繳納年度物業(yè)服務(wù)質(zhì)量保證金1萬元。

2、質(zhì)量保證金應根據(jù)檢查考核結(jié)果進行扣除，其扣除金額充入街道年度物業(yè)管理獎勵基金。

3、質(zhì)量保證金扣除部分，相關(guān)社區(qū)、村應在下一年度補交。

(二)考核方式

1、考核區(qū)域。轄區(qū)內(nèi)所有住宅小區(qū)采取現(xiàn)場抽簽的辦法確定考核區(qū)域。

2、評分辦法。考核組人員應嚴格對照相關(guān)考核評分細則，對應被考核區(qū)域，實行無記名打分。計分時去掉一個最高分，去掉一個最低分，其余分數(shù)相加的平均得分為當次考核結(jié)果分。凡抽簽到市場化住宅小區(qū)的考核結(jié)果分視為社區(qū)、村當次考核結(jié)果分。

3、現(xiàn)場督查。考核組每次檢查考核時，一是對物業(yè)服務(wù)臺帳進行現(xiàn)場查閱；二是對居民投訴及應急維修進行現(xiàn)場勘查；三是召集居民代表進行物業(yè)服務(wù)滿意度調(diào)查。

4、點評通報。考核小組檢查考核時，以片區(qū)為單位當場公布考核結(jié)果和現(xiàn)場點評；并將考核情況及考核名次，以書面形式向全街通報；每季度街道物業(yè)管理辦公室組織一次集中講評。

（三）實行分值加減獎懲制度

1、加分條件及應加分值。在本年度內(nèi)，社區(qū)、村物業(yè)服務(wù)工作中有以下情況之一者，在年度綜合平均分基礎(chǔ)上對社區(qū)、村加1至5分。

(3) 社區(qū)、村在落實物業(yè)管理創(chuàng)新工作進程中有重大舉措且物業(yè)管理成效明顯的，加2分。

2、減分原因及相減分值。在考核年度內(nèi)，社區(qū)、村有以下行為之一者，視情節(jié)輕重，在當次考核時每次扣除1至5分。

(2)因社區(qū)、村失責被新聞媒體曝光披露的扣3分；

(3)因社區(qū)、村失責給業(yè)主工作生活造成嚴重后果的扣3分；

(4)街道物業(yè)管理服務(wù)中心督辦事項，社區(qū)、村不能及時完成的扣2分；

(5)因社區(qū)、村失責，業(yè)主投訴經(jīng)調(diào)查情況屬實的有一起扣1分。

六、獎懲激勵

街道設(shè)立年度物業(yè)管理優(yōu)勝等次獎，其獎懲規(guī)定如下：

1、獎項設(shè)置。設(shè)一等獎2名、二等獎5名、三等獎8名、達標獎16名。

2、獎金額度。一等獎為8萬元；二等獎為5萬元；三等為3萬元；達標獎為1萬元。

3、獎金兌現(xiàn)。街道物業(yè)管理辦公室根據(jù)年度考核綜合情況，按考核排名確定相應獎勵等次，并由街道財政兌現(xiàn)到相關(guān)社區(qū)、村。并授予年度考核綜合得分排位前10位的社區(qū)、村為環(huán)境衛(wèi)生管理先進集體榮譽稱號。

4、處罰規(guī)定。街道物業(yè)管理辦公室對全年檢查考核綜合得分排位后3位的社區(qū)、村各扣除年度質(zhì)量保證金1萬元，并取消街道年終綜合先進和城市管理先進單位的評比資格。

5、獎金分配規(guī)定。獎金按照5︰5比例發(fā)放，即50％留社區(qū)、村充入物業(yè)管理經(jīng)費，50％獎勵給所屬住宅小區(qū)物業(yè)服務(wù)管理人員、從業(yè)人員、業(yè)委會主任及機關(guān)定住宅小區(qū)工作人員。

七、有關(guān)要求

1、各社區(qū)、村必須高度重視物業(yè)管理考核工作,要對照考核內(nèi)容和標準,完善管理措施，規(guī)范管理行為,全面提高物業(yè)服務(wù)質(zhì)量和管理水平。

2、本辦法下發(fā)后,各社區(qū)、村要認真組織學習,并結(jié)合轄區(qū)實際,結(jié)合有關(guān)物業(yè)管理的政策法規(guī),認真貫徹落實,在落實中抓規(guī)范,在規(guī)范中促發(fā)展。

【本文地址：http://www.zsatt.com/zuowen/3340328.html】