范文為教學中作為模范的文章，也常常用來指寫作的模板。常常用于文秘寫作的參考，也可以作為演講材料編寫前的參考。范文怎么寫才能發揮它最大的作用呢？下面我給大家整理了一些優秀范文，希望能夠幫助到大家，我們一起來看一看吧。

如何加強公司品牌建設管理篇一

一、不找最好的，只找最適合的。 這是選擇策劃公司的基本原則，也是最難于把握的原則。廣告公司各有優點，有的長于設計，有的長于影視，有的長于制作，有的長于策劃 等等。不可能一家廣告公司都擁有這些優勢。一般來說，各地都有在當地比較有名的策劃公司，但要記住，它不是萬能的，只是在某方面做得更 好而已。這方面廣州公孫策營銷策劃有限公司#url#就做的很好，只做自己擅長的，10年來一直專注于品牌策劃、品牌設計、品牌媒介三個方面。只有選擇這樣

專業

然后要充分熟悉自己，可以從以下幾個方面去進行判定：

1、企業目前主要的市場范圍有多大？假如是全國，那么在全國已經有 多少終端？有多少用戶？假如是某一區域，則在該區域有多少終端和用戶？產品投訴多嗎？了解了這一點，可以判定企業目前的品牌態勢及產品 狀況是怎么樣，以及消費者對企業的認知度怎么樣，斷定企業的品牌是在一個什么狀況，該品牌是不是具有持續發展的生命力，從而考慮選擇策劃公司規模的大小。

2、是不是總覺得產品不具備非凡的優勢，不知道怎么賣？這說明，企業本身對產品的訴求包裝能力欠缺，不僅如此，而且對 品牌缺乏足夠的駕御能力。產品的具體定位模糊、消費者定位模糊、市場目標及目標市場定位模糊等，需要考慮具有一定市場策劃能力的廣告公 司。

4、即使是老板自己，也很難講清楚品牌給人留下了什么印象？ 這有可能是品牌的表現出了問題，也有可能是品牌缺乏規劃和發展的策略性。

從這點出發，就需要一家像廣州公孫策營銷策劃有限公司這樣注重品牌治理以及在平面表現上非凡強的策劃公司。

二、不找最大的，只找最好的。 這里所說的“最大“，是指規模。創業型的企業需要的是快速反應，講求效率。經常會出現這種情況：周六要在賣場做一次活動，老板周三才 決定。這個時候就要求廣告公司能迅速反映，快速行動，從平面表現、媒體配合、終端布置等各方面準確到位。規模大的廣告公司相應的客戶也 有很多，它不一定非常重視與小企業的合作，它的服務水平隨時會打折扣，相反，那些規模不是很大、人員不是很多的廣告公司能給小企業以及 時的服務。不管如何，主要應該考驗廣告公司的快速反應能力以及服務水平，使自己不至于處于被動之中。

三、不找最牛的，只找最有效的。 這是最重要的原則之一。最牛的策劃公司，要錢數目也是最牛的，當然還有最牛的態度，排除服務的最終效果不講，但就花著大錢還要受著氣這方面，就不值得。何況有些所謂策劃公司自稱最牛，但做起來卻產生不了很大效果。

首先，企業應該先看一下這個設計公司的定位，也就是這個設計公司的主營業務，是否是一個專注于某一個領域的設計公司。例如是否于企業的品牌形象或產品的視覺形象。能夠真正把vi設計做的很好不是那么簡單的。

第二：從業設計人員的素質問題，首先設計師應該是專業出身，其次就是這個設計師應該專注于企業品牌形象方面的研究，這樣才能真正稱之為專業。有些公司的設計人員半路出家從事設計工作，怎么可能為企業作好品牌形象設計呢。

第三：不能只看vi設計報價，過低的報價不可能提供優秀的vi設計。我們可以

想象

第四：vi是企業的視覺形象戰略，它不像有形的產品，可以根據實物定價。選擇vi設計公司比較費用時，應該比較的是“性價比”比較高的公司，就是您花費同樣的費用是否可以得到最好的結果。

第五：?不要相信那些大包大攔的公司，有些公司幾乎可以包攬一切，從策劃到設計到出成品。他們可能只是為了得到你的單子，但沒有考慮到

怎樣

總之，一套優秀的vi,設計工作也是十分艱巨的，不僅需要經過大量調研工作，更需專業的設計公司為您創作并跟蹤服務！

如何加強公司品牌建設管理篇二

學會管理金融資源，如現金流，資產和負債，以確保您的企業健康發展并適應市場變化。這里小編為大家整理了關于

如何加強公司企業管理的方法

1 加強集約監管

全面推進集團化采購，進一步完善了公司投資、造價咨詢、工程審計、招投標、法律咨詢及大宗物資采購等服務機構庫的建設;初步搭建起工程項目、產權管理、人力資源與項目投資等網絡信息平臺;成立公司績效考核辦、改革辦、融資辦、并購辦與上市辦等綜合協調辦事機構，達到了整合資源、部門協同、歸口管理與提高效能的目的。

按照有效性、審慎性、全面性、及時性和相對獨立性的原則，建立了授權控制、分工控制、業務記錄控制、財產安全控制與書面文件控制等內容的'內部控制體系，涵蓋投資決策和管理、項目審批、可行性報告、法律文本及財務核算中的低值易耗品、固定資產的采購，資金管理和使用，抵押擔保，固定資產管理以及會計核算管理等各個方面，從而使公司各項經濟業務有章可循，在有效管理范圍中運行。

根據公司生產經營及發展的實際情況，a公司以風險管理理念為核心，在完善決策程序后，對公司成立以來的規章制度進行整理、修訂和完善，并最終形成包括綜合管理、投資管理、工程管理、財務管理、資產審計、人力資源與黨建紀檢等7大類共120項制度的《管理制度匯編》。

3 加強預算管理

建立完善的集預算編制、管控、分析、考評于一體的預算管理系統，建立起以年度預算數據為基礎的多維度kpi考核指標體系。a公司對費用預算執行剛性管控，即費用超預算后將不再允許記賬，必須啟動預算調整手續，經審批增加預算后才可發生。對投資、融資事項采用彈性控制，即超預算后僅做預警提示，并要求申請預算調整，但仍允許繼續記賬。同時，通過搭建預算執行對比分析體系，對各單位各項指標發生數進行實時歸集，實現預實對比，加強過程控制，管理端口大幅前移。

從2015年實施情況來看，全員預算管理觀念得到了強化，所屬公司管理層對預算工作重視程度也明顯提高，各項期間費用得到了有效控制。其中：2015年業務招待費較2014年下降210.1萬元，降幅達到30.27%。

4 推行資金集中管理，提高資金使用效率

一是組建資金中心。a公司自2015年4月正式啟動資金集中管理工作，在完成多家兄弟單位實地調研工作后，編制了《資金集中管理實施方案》，并制定了《資金集中管理辦法》，選定三家合作銀行，借助軟件實施資金集中管理，對3家子企業進行了試點運行。

二是快速擴大實施范圍。2015年8月a公司將實施范圍擴大到12家二級單位及其15家下屬單位，11月份再次擴大到27家二級單位及其28家下屬單位，實現了資金中心對55家下屬單位資金收支的平行管理，資金集中管理覆蓋率達到81.82%。尚未實施的6家二級單位主要是由于客觀條件不滿足或收支金額較小，暫時不適合資金集中管理。

三是通過資金計劃線上管理，實現資金計劃和上存、下撥的互聯互控。a公司通過資金計劃的申報、審核、審批線上進行，并且將下撥資金同資金上存和資金計劃聯系起來，資金系統自動將每家單位的下撥資金控制在上報支出計劃和上存額度以內，實現對資金頭寸的有效控制。

在資金集中管理運作模式下，全年a公司累計上存39.82億元、下撥29.68億元、調劑12.16億元、置換14.09億元，逐步實現銀企互聯和資金計劃同資金上收、下撥的互聯互控，并通過調控融資提款節奏、置換短貸高息和間歇理財，節約創收1 193.2萬元。

5 加強內審工作

實現“五個全覆蓋”審計目標(全面審計三年全覆蓋、離任審計全覆蓋、存在重大經營風險的項目全覆蓋、有重大工程隱患的項目全覆蓋、有重大問題線索的事件全覆蓋)，逐步建立起事前預防、過程控制和事后監督全鏈條式的監督體系，推動內審工作從查錯防弊向價值管理、執紀問責的轉型。

1、第一時間里解決問題

管理者一定是一個反應速度很快的人，自己的工作及自己的上司和下屬出現了問題，須及時發現并查明原因，立即處理，給別人的答復永遠都是“行”或“不行”，反應速度快我們才能走在別人前面。作為企業中的管理者，尤其是銷售型企業，市場銷售上的事是大事，哪怕一個看似很小的問題，處理不當都會造成大禍，比如送貨問題，產品出現問題及時答復，配方需要調整急用。

2、矛盾處理有緩急

當發生矛盾時，作為管理者，一定要先處理好外部矛盾，即首先保證客戶滿意，然后在處理內部矛盾，分出輕重緩急，一定要減輕自己下屬的思想負擔和心理壓力，讓他們輕裝上陣。

3、引導下拿方案

自己的下屬提出問題時，首先讓其先拿出至少3種方案，并反復論證哪一個更合適，最后管理者加以引導并提出自己的建議，這樣下屬才能提高更快。

4、從更大的層面去把握事情

我們為什么能做一個經理?是因為我們比下屬懂得多，理解力強，思考問題比較全面，更能從公司的角度出發考慮問題，更能把握方向，比如，區域經理，首先，你必須熟練掌握公司的方針政策，銷售制度和業績計算方法，你自己都不懂如何教會自己的下屬?懂得如何分析市場，做好產品定位，懂得如何制定本區域的銷售思路和銷售方案，如果你每天去和下屬共同開發客戶，那公司給你的報酬豈不浪費，別忘了你是一個領頭人，做一個好的銷售方案比開發10個客戶要強得多。(當然新市場區域經理必須要事必躬親不然無法了解市場無法制定銷售方案)

5、果斷作出決策，妥善處理問題

以市場為主導，以客戶為中心，以員工為主體，處理事情即快又穩，公司、員工、客戶都滿意;一步實際行動比一大堆沒用的企劃更重要。

6、員工也是公司的顧客

每一位員工都是公司寶貴的財富，讓員工滿意，讓我們的顧客滿意是一個優秀管理者最基本的工作，前提條件是不損害公司的利益，不能違反國家的法律。

7、懂得授權，放權不是放縱

給下屬一定的操作空間和決定事情的權利，這樣當市場上出現問題時能第一時間處理好，在客戶面前也能體現我們工作的效率和服務的水平，授權還能激發下屬工作的積極性，當然授權還要看下屬的能力大小決定授權多少，授權之后還要進行時時監督和控制，防止權力濫用，要充分信任自己的下屬但是不能放任不管，有些權不能放。

8、善于傾聽下屬的心聲

要會聆聽，優秀的管理者其實是一個好的聆聽者，談話是一門藝術，聽人談話則是一門學問，管理者一定要善于傾聽下屬的心聲，管理者自然比下屬高明這是不言而喻的，因此沒有必要刻意去強調這一點，如果總是在員工面前顯示自己的高明，反而是一種不智之舉。當你為自己的全方位才能和優秀表現沾沾自喜時，你可知道，你已經超越了管理者的限度，不要輕易打斷別人的說話，通過聽別人說話你能了解一些事情的真相。

9、多參考一線員工的意見

一線的銷售人員是最了解市場和客戶的，管理者要多參考他們的意見和建議，然后自己分析總結，確定更合適的方案，同時管理者還要有前瞻性，及時盡早發現未來可能發生的事件并提前做好準備，防患于未然，比如，我們產品有何變化，天氣突變如何讓客戶做好準備工作。

10、懂得激勵，讓員工始終都能有充沛的活力和旺盛的熱情

讓下屬充滿希望，盡最大能力為公司的發展充分發揮自己的智慧和才干，激勵的重要性?如何激勵?加薪不是唯一的辦法，加薪并不是讓員工的滿意度提升，而是使他們的不滿意度下降了而已，所以高薪不見得能留住人，可能還有出的比你更高的，員工受到精神獎勵，如提職，榜樣，被尊重，被信任，經常贊賞，改善工作環境，減少員工抱怨。

11、要有很強的團隊意識，把所有的力量凝聚起來

每個成員都要以公司的整體利益為最高利益，不能為了個人利益而損害公司的利益，這不是一個好的管理者，比如，公司價格優惠，公司促銷政策等，在做每件事之前首先要考慮公司整個團隊的利益;精誠合作，利益共享，科學分工，團隊制勝;用長勺子吃飯的故事。

12、能知人善任，了解每個人的優缺點

依據個人的特質安排在合適的位置上，給其充分展示自己的空間，讓其自由自主的做事情，你會發現他們做出的成績常常好的讓你吃驚，不要追求全才的人，世上沒有，只有團隊才能戰勝全才的人，也不要苛求每一個人都像你一樣那么優秀，如果是這樣，那么你就有可能在他的領導之下。在一個優秀的管理者眼里，每個人都能用，只是擺放的位置不同，避其缺點，發揮其優點，如何用好一個人是優秀管理者一生為之努力的目標，“授人以魚不如授人以漁”。

13、善于溝通，成為下屬與公司高層之間一個聯系的紐帶

使之上下通暢，使信息交流更加真實，使公司更能制定出合適的戰略方案，使員工更能真實的理解公司的做法并貫徹執行。

加強企業管理是市場經濟條件下深化企業改革的需要，是提高效益，增強企業競爭力的根本途徑。

近年來，不少企業不同程度地存在內部管理放松、管理工作滑坡等現象。

因此，加強企業管理是當前具有緊迫性、重要性和現實性的任務。

那么，怎樣才能真正地加強企業管理，使企業得以更好的發展呢?

一、加強企業技術創新，提高企業競爭力。

企業進行技術改造和技術創新是企業調整產品結構、促進產業升級、淘汰落后產能、開拓市場、提高經濟效益、推動企業快速發展的必要手段。

企業要加強對技術改造項目規劃和實施的管理，針對企業在產業、產品、規模、技術和工藝等方面的薄弱環節，集中企業的人力、財力和物力，及時、準確提出技術改造項目并組織實施;要加強企業技術創新管理，加快建立以企業為主體、以市場為導向的技術創新機制和創新體系，切實提高企業自主創新能力，增強核心競爭力。

二、加強成本管理，努力實現降本增效。

企業應當在企業內部建立一整套降低成本的管理機制和管理辦法，要健全完善成本費用管理制度，科學制訂企業生產計劃與作業計劃，對工藝流程、生產進度、過程質量、物質消耗、生產成本等進行全面控制，提高工作效率和優質產品率，降低成本。

企業要開展目標成本管理，科學合理確定原材料及各種能源消耗定額，努力把原材料及輔助材料成本控制在預算范圍內，把目標成本分解到產品開發和生產經營的各個環節，目標責任落實到人，嚴格考核成本指標，嚴格兌現獎懲。

企業應大力采用先進技術改造落后生產工藝和裝備，主動淘汰原材料、能源消耗高的落后工藝和裝備，杜絕跑、冒、滴、漏等各種浪費現象的發生，切實降低生產及經營成本。

三、.加強管理與顧客的關系。

努力將整個企業的重心集中于與顧客的關系。

收集同消費者接觸中出現的信息，目的是了解這些信息并做出可以引導買主的較有益的估計。

3年前，美國大通銀行利用這種做法將所有與顧客溝通的渠道聯成一個整體，因為顧客不再滿足于通過與錄音電話談話來處理投資事務。

依靠這種方法，開辟顧客意見的直接反饋渠道和確認投資集團的領頭人，以便將信息直接傳遞給做出決定的人。

企業要為職工創造和諧的工作氛圍，讓所有同志都能夠感受到組織的溫暖，在這種環境中工作，人的心情是愉悅的、舒暢的，人的潛能也能得到盡情發揮。

這是人性化管理的一部分，能夠極大地提高工作效率，促進工作全面展開，中心業務也能實現更好、更快的發展。

靠制度管人，按程序辦事，制度不完善要修改制度，程序不科學要改進程序、流程，這些都是企業管理的基礎。

企業要建立健全以責任制為基礎的規章制度，主要包括：基本制度、工作制度、責任制度，它是根據社會化大生產進行分工和協作的要求制定的，規定了企業每個成員在自己的崗位上所應承擔的任務、責任以及相應的權利。

建立崗位責任制是基礎，通過這一制度的實行，可以把企業的每一項工作落實到人，從領導到基層，專人專崗，專人專責，有了良好的生產秩序，各項技術經濟指標的實現也就有了保證。

如何加強公司品牌建設管理篇三

工程項目成本控制是現代企業制度的重要組成部分，只有搞好工程項目成本控制才能完善現代企業制度，使成本控制管理科學化。

近年來，企業之間競爭加劇，出現了平均利潤率下降的傾向。在這種情況下，要想在競爭中取勝，要么從多接工程增加收入入手，要么從加強成本管理減少成本入手，因此，在當今企業規模擴大和競爭激烈的狀況下，對成本與費用的分析顯得特別重要。

工程項目成本控制，應在工程項目成本形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監督調節和限制，及時糾正將要發生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本范圍之內，保證成本目標實現，提高經濟效益。如何加強成本管理可從以下方面入手。

一、一些項目在實際工作中主要存在以下三方面問題

(一)項目成本核算基礎工作薄弱。許多項目沒有建立自己的成本核算制度，成本核算對象的確定過于簡單，人為地簡化了成本核算環節，或是成本費用的歸集與分配不配比，實際成本與預算成本不對應，不能滿足成本分析和考核的需要。

(二)成本管理流于形式，制度約束不到位。一是不能嚴格按組織設計方案進行施工，任意變更設計規范要求，計價時反而得不償失。二是分階段的成本分析工作過于膚淺，不利于及時發現問題并予以解決。三是合同管理有待完善，合同的簽訂與執行不夠規范嚴謹，隱性問題較多，有的采取先施工后算賬的做法，結果出了問題互相扯皮，甚至鬧上法庭。

(三)全員成本意識差。領導對成本管理的重視程度不夠，輕視成本降低的重要性，成本決策隨意性強，不惜以提高成本為代價爭創名優工程;員工由于責任成本分解不到位，獎罰不明確，在工作中不注重精打細算，損失浪費較為普遍。

二、項目成本管理的對策

(一)投標環節的成本管理應做好三個建立

1、建立工程信息篩選跟蹤機制。對建筑市場上的招投標信息進行認真分析，分清項目的立項和審批證件的真偽，判斷是否具有跟蹤價值，去偽存真。切忌聽到信息就追，四面出擊，做無效花費。

2、建立投標報價壓價預警機制。以本企業歷史數據或同行業報價中標資料為依據，結合項目類別、投資主體、地區差異等因素分別制定造價最大降低幅度。造價最大降低幅度不應侵蝕直接成本和經嚴密測算的管理費指標，否則應考慮投標風險問題。

3、建立行之有效的投標工作績效考核制度。結合企業歷史資料和當年工作目標編制投標費用年度預算，對其實行可控管理，并專設科目實行明細核算，便于對比分析，考核節余或超支;對投標費用實行與項目總價相關聯的總額控制，納入投標工作考核目標;對投標人員的獎罰要與投標結果和中標項目的利潤水平相掛鉤，中標項目的利潤水平依照項目評估結果確定。

(二)按科學合理、平均先進的原則做好項目評估工作

項目要以國家預算定額為依據，結合本項目管理水平，按科學合理、平均先進的原則編制本項目的施工成本定額，作為本項目成本管理的指導文件，并以此為依據進行項目評估。按分部分項工程編制項目目標責任成本預算，測算項目盈利水平，然后依據評估結果并綜合考慮其他因素簽訂項目目標責任合同，明確利潤指標、其他指標和對項目的考核、獎懲標準。項目目標利潤計算公式如下：項目目標利潤=目標總收入-稅金-目標責任成本預算總額。

項目目標利潤是項目應確保完成的效益指標。由于項目評估結果僅僅是對項目效益的合理預期，在實際工作中可結合項目類型、投資性質等因素，在目標利潤之外酌情確定項目可爭取的效益指標，并加大激勵措施，以督促施工人員挖潛降耗，提高效益。

項目目標責任成本預算的編制是項目評估的中心環節，應遵循以下方法：工、料、機直接費按施工成本定額計取，其中主要材料當地實際價格與定額單價不符的按實核定價差，人工費單價和機械臺班單價現場實際與定額差別較大時應予以合理調整。其他直接費按定額直接費和相關系數計取。現場管理費根據現場合理的需要采用零基預算的方法編制。

在編制過程中要充分考慮現場有利條件和不利因素，包括重點難點工程、材料供應及價格漲跌、水電供應等因素對施工成本的影響，以及施工組織設計優化、技術創新和管理創新帶來的效益提升，使評估結果真正體現公平合理、平均先進的原則。

在項目評估中應注意三個問題：一是本企業無定額、依照部頒有關定額實施評估的，必須注意評估依據的一致性。二是項目評估要兼顧國家和股東利益，充分考慮項目對國家和職工應承擔的義務，不得為片面提高評估效益指標而降低有關費用標準，侵害國家和職工的利益。三是項目評估結果雖屬企業秘密，但應保證一定范圍內的透明度，以便得到充分的理解和有效落實。

(三)施工生產環節應抓好五個必須

1、必須根據項目施工生產組織的特點和管理需要，按可控性原則合理劃分成本中心和費用中心，以此作為成本費用歸集、考核的對象。工程項目實行分包的，分包作業隊視同成本中心單獨核算。成本中心、費用中心的劃分必須涵蓋所有的工作內容與程序，避免出現控制真空。

2、必須對項目目標責任成本預算按可控性原則二次分解到各成本中心、費用中心，作為對各成本中心、費用中心考核和獎懲的標準。上級成本中心、費用中心與下級成本中心、費用中心以經二次分解后的責任成本為依據簽訂目標責任合同，實施考核、獎懲。分包作業隊責任成本必須依合同價包死，無特殊情況不得變動，施工中的增減變更在取得業主認可的基礎上可作調整。

3、必須定期對各成本中心、費用中心執行責任成本的情況進行分析、考核與獎懲。通過分析發現問題，及時糾正。

4、必須建全管理制度、施工現場管理制度、合同管理制度、工作業績考核與獎懲制度等，并在實際工作中嚴格執行，為項目規范、有序、高效地施工和完成項目評估指標做好制度上的保證。

5、必須加強上級業務部門對項目成本管理工作的檢查、指導和監督。重點包括目標責任成本預算的執行情況以及項目各項管理活動遵循成本效益原則的程度。發現成本管理中的不規范行為，及時提出糾正措施和改進意見，避免企業遭受更大的損失。

(四)建立系統的成本分析機制

平時項目核算人員應按月做好原始資料的收集和整理，核算月度實際成本，并與目標成本進行對比分析，找出兩者的差異。并及時反饋到各個責任部門，采取積極的防范措施糾正偏差。

(五)完工后的成本考核與獎懲

一是項目完工后要及時進行竣工審計。要以目標責任合同中確定的各項指標為依據，逐項核實、對比、分析，精確計算各項考核指標，客觀地進行審計評價，為項目績效考核提供依據。二是根據審計結果兌現獎罰，并對項目遺留問題作出處理。剩余財產物資作價變賣或轉場使用，退場設備性能應恢復到規定標準，后期債權債務應指定專人負責清理，對于項目遺留問題要抓緊時間追蹤處理，以防久拖不決，給企業留下懸案，造成不必要的損失。真正做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。

因此，項目成本管理是建筑企業管理的一個重要組成部分，是降低成本提高經濟效益的先進管理方法，是增強企業市場競爭力，保持企業持續、穩定、健康發展的有效途徑。優勝劣汰是競爭的基本法則，企業要生存、求發展，就必須若練內功，采取各種措施降低項目成本，以低于競爭對手的成本進行生產經營，企業才能在競爭中立于不敗之地。因此，現代企業管理必須更加關注項目成本管理，才能使項目成本管理方法更完善、更加科學。

公司成本管理部部門工作總結

成本管理工作總結

成本管理工作總結

成本管理個人崗位職責

財務成本管理崗位職責

如何加強公司品牌建設管理篇四

2、高度重視品牌工作的鞏固和拓展。定期組織召開了7次品牌執行委員會辦公室例會，做好會前會議資料、場地等的準備協調及會中記錄工作，并做好會后總結工作。

3、加強對各項制度和工作流程的管控。對公司各單位vi標識的運用情況進行督導和把關，對標準把握不清的現象，及時發現上報，下發相應的整改業務聯系書，并督促和指導相關方案設計。針對客設、動設整車產品銘牌、轉向架設計部零部件產品銘牌屢屢出錯的問題，經過多方了解和協調，制定下發了“關于制定公司產品銘牌制作流程的業務聯系書”，明確細化產品銘牌制作流程，要求設計部門圖紙設計方案必須報企業文化部審核，采購部按照圖紙先制作樣品交企業文化部審核確認后方可批量制作，并做好過程中的指導、把關和存檔工作。

4、持續推進vi整改工作。按照vi手冊要求完成了浦鎮公司40余項、海泰公司20余項、城軌公司10余項vi運用的指導、把關和存檔工作。

1）針對一些部室和車間使用不規范的問題，再次起草并下發了《關于規范使用中國南車標識的通知》，明確了禁止使用中國南車vi標識的區域以及規范使用的標準，負責對整個流程進行全程跟蹤管理，并將所有的整改方案及實物存檔。起草下發了“關于更改安全帽vi標識使用不規范的業務聯系書”，按照安技環保部提出的整改計劃督促和指導其對安全帽標識進行整改。針對信息科技部提交的“申請使用中國南車標識的業務聯系書”，按照相關流程及時做好協調、指導和存檔工作。12月份協助精益管理部檢查和指導公司6條精益示范線vi運用情況。

2）隨時關注和指導江門、杭州新基地建設中vi標識的運用情況，對疑難問題及時與南車企業文化部溝通，和江門新區多次就新建廠區的vi使用進行溝通和交流，要求江門公司高標高起點做好廠房彩色、道路標識等工作，各項方案均需報企業文化審核后實施。

3）按照南車要求，下發了杭州公司中英文名稱組合規范，指導杭州公司奠基儀式用名片、手提袋、公司銘牌方案的設計與制作。

5、指導做好公司精益管理培訓道場和設計工藝道場正容鏡、精益理念板、安全門、指導員和學員服裝、工作帽正確運用中國南車vi手冊，并對道場指導員老師進行規范運用公司ppt模板、文檔模板以及品牌知識的培訓。協助完成了道場文化氛圍的營造及各期開營、閉營現場服務與拍照。

7、展覽展會工作。年初上報了公司20xx年擬參展計劃，搜集準備“20xx年度拉美鐵路論壇展覽”、“江蘇省企業創新成果展” 、“20xx年印度國際鐵路設備展覽會”、“20xx年第七屆crts china國際軌道交通展” 、“20xx年北京國際城市軌道交通展覽會”展會所需資料，做好相關協調工作。編寫了“20xx年第七屆crts china國際軌道交通展”策劃方案，并做好展會現場服務工作。

8、按照南車要求，搜集整理并上報了公司bi調研材料。擬定公司bi調研計劃，并做好調研期間的協調和人員安排工作。

9、按照南車要求，做好年初南車品牌檢查組來公司檢查指導檔案資料準備及各單位vi運用的檢查指導工作，擬寫匯報材料并制作了匯報用ppt。按要求完成了公司品牌建設半年總結，并按照要求自查打分。

1、年初協助布置員工形象素質工程推動大會現場，準備會議所需資料，做好會中協調服務工作。按領導要求做好員工形象素質工程工作組會議內容及人員協調工作，參與過程點檢并做好宣傳工作。

2、完成了公司職代會、三八表彰等重大20余次新聞事件的現場拍照宣傳稿件的撰寫及形象展示室的講解工作。

3、配合做好杭州線、深四線等重大產品下線儀式的籌備、形象展示室講解及現場服務與拍照工作。

如何加強公司品牌建設管理篇五

波濤不驚。而對于企業內部而言，從外部看制藥的發展可謂一路順風。卻剛剛經歷了一場產品更名的風險，并且在破釜沉舟中獲得了勝利。

年在上海證券交易所掛牌上市，制藥股份有限公司（以下簡稱“制藥”成立于年。國內唯一一家以貼劑（膏藥）為主的上市公司。國內貼劑（膏藥）市場，制藥與天和、奇正形成了三足鼎立的局面。同時，制藥也是貼劑（膏藥）行業首個“中國著名商標”獲得者。

危機來臨

制藥面臨產品更名的是骨質增生一貼靈。該品種是省批準的“保健藥品”（后轉為械字號），90年代以來銷售額一直穩定在7000萬左右，最高峰達到過8000萬元。這個品種在制藥有著極其重要的地位，一方面是企業起家產品，同時也是對企業利潤貢獻最大的產品之一。

制藥很早就意識到骨質增生一貼靈藥健字號的身份可能存在政策風險。

而這個品種的療效確切，市場基礎也較好，于是制藥在骨質增生一貼靈的基礎上進行了新藥申報。年5月27日，經國家藥品監督管理局批準，核準產品正式品名為膏。2001年制藥將以膏命名的新產品推出市場。

制藥非常清醒地看到骨質增生一貼靈存在的政策變動風險，因此，如何迅速將骨質增生一貼靈的市場安全轉移到膏上成為企業首要解決的問題。為此制藥對膏進行了系列營銷努力——聘請國內某著名營銷策劃公司，制定推廣方案，在央視投入4000萬廣告費，大力宣傳“骨質增生，關節疼痛，風濕痛，請用牌膏”，并在銷售政策上給予傾斜等等。但出乎意料的是，膏當年銷售僅4000萬，而骨質增生一貼靈的銷量仍然為7000萬，顯然骨質增生一貼靈的市場未被成功轉移。

膏的慘敗，使企業上下對于廣告投入心存余悸。從此后，企業選擇了“大終端小廣告”的營銷模式，在全國建立了近千人的銷售隊伍，其中終端促銷員隊伍達600人，希望來拉動膏的銷售，而廣告特別是大眾傳媒宣傳基本停止了。然而，企業的努力也沒有得到回報，膏的年銷售額下滑到萬元左右，龐大的終端隊伍在管理上耗費了企業管理層的大量精力，而骨質增生一貼靈在幾乎沒有得到任何營銷支持的情況下，銷售繼續穩定在7000萬元。

當制藥用各種方法都未能將骨質增生一貼靈的7000萬市場轉移到膏上時，新的國家政策終于出臺了。根據新規定，骨質增生一貼靈年必須停止生產，退出市場，這意味著以后市場上只能銷售牌膏，制藥將面臨巨大的損失。為此，制藥決策層經反復權衡考慮，最后決定再一次借助外腦力量，進行營銷戰略的全面調整。年月，經過多次考察，制藥確定成美營銷顧問公司（以下簡稱成美）為其戰略合作伙伴。

新定位，重拾一貼靈市場

成美的研究人員經過初步分析，認為要使骨質增生一貼靈的現有用戶轉而購買膏，首先需要明確目前購買骨質增生一貼靈的用戶是誰，他們的需求是什么等，然后看膏是否能夠滿足這些需求。這是7000萬市場能否轉移的基礎，因此也是研究的第一步。

經過各地終端走訪，和促銷人員的訪談，研究人員了解到盡管制藥過去對骨質增生一貼靈的廣告宣傳包含骨質增生、風濕、關節痛、但其現有用戶基本上為有骨質增生問題的患者。正如定位大師特勞特先生所言“命名是戰略的重要組成部分”，“骨質增生一貼靈”的產品名天然就給人專治骨質增生的感知，導致一般風濕痛或者關節疼痛的消費者繞道，而部分骨質增生患者則成為忠誠顧客。

而膏的用戶則非常分散，這是因為膏的產品名并未明確指明適用范圍，而企業的廣告宣傳包含了骨質增生、風濕痛、關節痛，涵蓋了幾乎所有的肌肉關節疼痛，加上企業對終端的任務壓力，只要有人買膏藥，制藥促銷員就強推膏，因此可以說購買膏的用戶需求是多樣的。根據制藥一線銷售人員的反饋，這萬并非是從骨質增生一貼靈用戶中轉過來，主要是強力終端抓住的新用戶，這些用戶是非常不穩定的，可能撤掉終端促銷員就會導致市場的丟失。

了解了這些信息，大家就不難理解為什么前期無法順利將骨質增生一貼靈的市場轉到膏上了，骨質增生一貼靈是專治骨質增生的膏藥，而膏和市場上其他鎮痛膏藥沒有什么不同，不如骨質增生一貼靈針對性強，自然難以轉移，在消費者觀念中這是兩個完全不同的膏藥。

看清楚這些存在于消費者頭腦中的事實后，我們明確了——要想轉移骨質增生一貼靈的7000萬，就必須讓消費者感知到膏就是原來的骨質增生一貼靈，還是那個專治骨質增生的膏藥，它只是更名了而已。雖然這必定會然舍棄膏現有的萬零散的市場，但研究人員經過與制藥的深入溝通，提供翔實而全面的研究資料，最終企業痛下決心，同意成美的建議，舍棄這萬市場，為新市場鋪平道路。

為了轉移骨質增生一貼靈的7000萬市場，制藥“被迫”接受聚焦“骨質增生”市場，但仍心存疑問，擔心專注于骨質增生市場是否過于局限呢？畢竟骨質增生一貼靈過去十年間銷量一直無法突破瓶頸，如果市場太小，而又為此舍棄了上述萬市場，那結果不堪設想。

同時進一步研究發現，不僅是骨質增生一貼靈多年來出現銷量瓶頸，奇正消痛貼、天和骨通貼膏均多年來沒有出現增長，業內公認貼劑（膏藥）市場的競爭格局已經形成，貼劑（膏藥）市場的發展空間不大，這也是為什么制藥減少廣告投入的原因之一。

帶著這些疑問，研究人員對貼劑（膏藥）市場整體格局進行了研究。結果表明，表面上貼劑（膏藥）市場形成了以奇正藏藥、桂林天和、制藥為代表的三家暫時領先，云南白藥膏奮起直追的局面。但是在20多億的貼劑（膏藥）市場，三者銷售金額總和不足整體貼劑（膏藥）市場的30%，如果換成市場份額，因為奇正消痛貼每貼價格達到13元，骨質增生一貼靈4元左右每貼，天和骨通近2元每貼，而其他產品大多幾毛一貼，如按銷售數量計算，“三巨頭”所占的市場份額遠遠低于30%。研究發現貼劑（膏藥）市場尤其是二三級市場，主要被各地方性衛生材料廠生產的低價傷濕膏、麝香壯骨膏和虎骨膏之類的所占據。同時，市場上還有大量械字號膏藥，如“苗老爹”、“貴州心意”等等。這些膏藥憑借掛金等手段，在局部市場終端進行強力推銷，也占據了不少市場。

研究人員經過綜合分析認為，貼劑（膏藥）市場并非格局已定，而是一個市場的成熟度相對較低，處于發展狀態的市場，目前所謂的三足鼎立相當于馬拉松在賽程不足一半的前三名而已，在未來一段時間里將存在著較大的市場空間。

整體貼劑（膏藥）市場存在發展空間，讓企業看到了一定的希望，但專注于骨質增生市場到底能有多大的市場前景仍需要一個明確的答案。畢竟市場上可以看到，無論是骨質增生一貼靈，還是天和骨通、奇正消痛貼以及云南白藥膏宣傳主題均為“痛就貼，包治一切疼痛”，尚未有品牌以病癥細分市場的先例。成美針對這個問題從病理、藥理等方面展開了研究。首先，發現骨質增生是現代人的常見病，如世界衛生組織統計資料顯示，骨性關節炎（以骨質增生為病理特點）在女性患病率中占第四位，在男性中占第八位，60歲以上的人群中25%有骨性關節炎癥狀，而且隨著現在人們長時間在電腦前的辦公、游戲，長時間的駕駛等，頸椎病、腰椎病等骨質增生病癥已經迅速蔓延，而且呈現越來越年輕化的趨勢，研究人員從以上信息判斷，骨質增生用藥市場有較大的市場基礎。

針對這個問題，研究人員啟用專業市場調研公司，對全國市場的消費者進行了調研。從調研中得知，首先，消費者認為骨質增生的發病是因為長了骨刺，而這與其他風濕痛、關節痛存在著差別。其次，消費者認為骨質增生的癥狀表現與其他病癥是存在差別的：“骨質增生的癥狀主要表現為針扎一樣的刺痛，更難以忍受，而風濕關節炎主要表現為鈍痛等”。由于骨質增生癥狀的疼痛程度高，消費者對緩解疼痛的動機強烈，對膏藥的價格敏感度較低，并且接受較高的價格，相對膏4元/貼左右的高價格而言，切入這個市場正逢其時。因此，消費者不僅接受骨質增生專用膏藥，而且愿意用相對高的價格來解決骨質增生引起的不適。

綜合以上信息，研究人員認為，對骨質增生專用膏藥的細分市場存在，而且發病率高，消費者價格敏感度低，是貼劑（膏藥）市場最值得占據的細分市場。過去由于缺乏企業的推廣與教育，才造成了“骨質增生”非處方用藥的細分市場影響力較小。

同時，從競爭角度開看，富有價值的“骨性關節炎（骨質增生）專用膏藥”并沒有被競爭對手所占據，而且天和骨通和云南白藥膏的功能主治范圍沒有骨質增生，因此無法占據該定位，奇正消痛貼功能主治雖包含骨質增生等，但礙于現有市場構成也不大可能聚焦在骨質增生，這意味著競爭對手未來也難以占據。這為制藥搶占“骨質增生專用膏藥”定位贏得了時間。

膏產品是在骨質增生一貼靈基礎上研發的，其功能主治中清楚明白地表明“用于骨性關節病瘀血停滯、寒濕阻絡證，證見：關節刺痛或鈍痛……”即專門針對骨質增生問題，治療骨質增生效果有保證，有產品力保證，過去十余年穩固的消費群也證明了這點。更為重要的是，看到了骨質增生專用膏藥潛力后，經過企業后期積極爭取，在新產品膏包裝上保留了原產品名稱“骨質增生一貼靈”，在產品包裝上也按規定標注“膏在年新藥批準前，系省批準的保健藥品，其名稱為骨質增生一貼靈”。如此一來，極大方便了骨質增生一貼靈老顧客進行有效對接。

經過上述研究，成美研究人員認為聚焦于“骨性關節炎（骨質增生）專用膏藥”是現實的，能夠將一貼靈市場實現安全轉移。同時，從長遠來看，如果制藥能占據“骨質增生專用膏藥”這個有價值的品牌定位，最終將形成自己獨特的核心價值，給消費者一個購買的獨特理由，可以長期建立強勢品牌的目標。年月，成美就上述研究結果，提交了《牌膏品牌戰略研究報告》。經慎重考慮評定，制藥接受了所有建議，并著手展開定位下的營銷推廣。

新定位，初顯成效

x年x月，宣傳新定位的廣告片拍攝完畢。在拍攝廣告片之前，成美與制藥市場部一起，與廣告公司進行了深入的溝通，結合骨質增生膏藥的主流消費群，確立“形象陽光”的俏夕陽舞蹈隊作為膏的形象代言人，在廣告創意上通過在新春晚會受到廣泛好評的皮影戲演繹骨質增生癥狀，通過一群“活潑”的老年人在用過膏之后重現活力的畫面，贏得了骨質增生患者的共鳴。由于一貼靈原有市場為全國市場，并看到市場前景的制藥決定立即上央視，借助俏夕陽舞蹈組在春節聯歡晚會的熱度，“牌膏，骨質增生一貼靈”廣告語傳遍了中國的大江南北。

膏年銷售量超過億元，增長7千多萬元，并且極大程度地帶動了其他品種膏藥的銷售，制藥貼劑年銷量則達到4億元，位居國內貼劑（膏藥）銷量第一。而年上半年，膏銷量已過億，企業預計全年銷量2億元，而制藥貼劑全年銷量將穩過5億元。由于品牌定位準確，廣告有效地拉動了消費者，制藥取消了沿襲十余年給經銷商賒銷的政策，全部采同現款現貨。這證明膏已經進入了強勢品牌俱樂部，受到了強勢品牌的待遇，極大程度降低了企業的財務風險。在終端上，制藥改變了過去完全依賴人員強力推銷的做法，裁減了4/5的導購人員，管理成本大幅下降，成功轉為品牌拉動銷售。

如果說銷量是一個短期的指標，那么強勢品牌的建立將是一個長期的目標，是一個企業可持續發展的根本。膏比銷量增長更有意義的指標在于，解決了消費者為什么購買膏，給了消費者一個有價值的購買理由。并且搶占了骨質增生膏藥的細分市場，形成了獨特的品牌價值。

膏的營銷成功，充分說明，在現代營銷戰爭中，制定和實施成功的品牌戰略才是贏得戰爭的關鍵，而目前仍讓不少企業津津樂道的鋪貨率，強力促銷等等“制勝法寶”，在殘酷的市場競爭中，將很快變得稀松平常，乏善可陳——只不過是每個企業生存下來的必備條件而已，而制定正確的品牌定位戰略才是企業致勝的“根本大法”。正如特勞特先生所言：定位已徹底改變了當今的營銷操作。

如何加強公司品牌建設管理篇六

引導語：從近幾年上市公司的年報看，有的公司連年對財務成果進行追朔調整，或者進行重大會計差錯更正，對自身"否定之否定",詳細分析這些調整和更正的內容。下面是小編為你帶來的如何加強上市公司財務管理，希望對你有所幫助。

一是上市公司在年度業績中，為了達到一定目的，如保配股保增發、保股票面值，避免被st或退市，在有意所為，留下效益中的水分;二是企業財務管理方面工作還不到位，有的企業重經營輕管理，重業務輕財務，"一把手"說了算，使財務該發揮的監督職能未發揮，該堵塞的跑、冒、滴、漏未堵住，該通過財務管理增加的效益未顯現出來，使有些公司年年捉襟見肘。因此，加強上市公司財務管理十分重要。

年初，財務部門應編制資金預算計劃，它由資金預算收入、資金預算支出兩大主體內容構成，其中：資金預算最核心的內容是企業通過經營活動帶來的現金凈增加額;預算支出最核心的內容是企業投資所需資金支出。通過編制企業年度資金預算計劃，能夠明確企業年度資金運作的重點，便于公司日常的資金控制，把握資金周轉"脈搏",節約公司融資成本，避免盲目貸款和不合理存款等情況的發生。

企業資金風險主要有使用風險，在途風險和或有風險。資金的使用風險主要表現為企業的投資風險，它是一種事先可控制的風險，因此對此類風險應加強事先控制。加強對投資項目的可行性調查論證，項目評審做到科學化、專業化，盡量把預計風險發生的概率控制在最低程度。資金的在途風險一般發生在企業資金結算過程中，所以在結算票據選擇上尤為重要。一般企業在同城結算業務中主要以"貸記憑證"、"轉賬支票"為結算手段，在實際工作中"貸記憑證"是一種更為安全的'結算手段。資金的或有風險主要是公司為其他企業提供擔保而形成的或有負債，包括貸款擔保和業務擔保等。這一點關鍵是認真執行證監會關于規范上市公司對外擔保若干問題的通知，每個董事應勤勉盡職，審慎對待和嚴格控制對外擔保產生的債務風險，并對違規或失當的對外擔保產生的損失依法承擔連帶責任。

主要指資金使用過程中的審批管理，報表管理和跟蹤管理。企業資金審批程序制定應遵循"便捷、高效、控制"的原則，預先設定相應的資金審批程序和權限。按分級權限，可設董事會、總經理辦公會、總經理、財務總監四級，每級規定明確的審批額度，審批金額在該級權限之內即可批準使用，如在其權限以上則需要經本級審查后報上一級審批，直至有權批準者為止。一般上市公司的重大投資，大額銀行貸款應由董事會審批;一般固定資產、低值易耗購置，小額貸款等應由總經理辦公會審批;大額的合同履約和貨款支付應由總經理審批;一般資金使用由財務總監審批。企業應定期、不定期地對資金使用情況進行檢查，既通過日常的報表了解全面情況，又通過專項檢查發現資金預算執行過程中的深層次問題，特別是應收賬款、預付賬款、其他應收款等往來賬目應逐筆實行跟蹤管理，應將部門負責人，業務人員的績效同應收款項的回籠速度和回收金額掛鉤，制定相應的獎罰辦法，確保錢出去，貨進來，貨出去，錢進來，把壞賬損失降到最低程度。

目前生產經營企業的經營費用、管理費用、財務費用三項開支占成本的20%-30%之間，強化這部分費用管理，既是挖潛增收，提高效益的有效途經，又是降低產品(服務)成本，提高競爭力的制勝法寶。首先應對企業費用實行預算管理，在制定預算時，應分清不變費用和可變費用。預算一經制定，要保障其嚴肅性，業務經營量沒有較大變化，費用預算一般不宜調整。并將預算按部門、按月、季進行分解，做到按月檢查，按季考核，節約獎勵，超額處罰。其次在費用開支操作上實行收支兩條線管理。再次在費用控制上，實行一支筆審批。

上市公司的收入主要有主營業務收入、其他業務收入、投資收益、營業外收入及補貼收入五項，管理的重點應該是前三項，管理的內容應該是正反兩個方面。正的方面講，要按企業會計制度真實反映收入。一般來講，不真實反映收入的行為有幾種情況：一是公司的業績比較好，怕基數過高，年底決算時甩出一塊收入，二是出于避稅目的將主營業務收入轉換為其他業務收入，將租賃收入操作為聯營收入;三是由于某種因素與客戶所簽訂的合同顯失公允，標的遠遠低于實際收入，使公司的效益流失。解決上述問題財務部門重任在肩。反的方面講，主要是防止利用虛假手段多反映收入包裝利潤。這方面鄭百文，銀廣廈，東方電子等已查處的上市公司教訓十分深刻。

職務消費是目前上市公司實際存在的又無章可循的彈性費用開支，如董事長，總經理等高管人員的職務用車、著裝、出差、用餐、通訊、日常辦公用品、醫療等費用，應是財務管理的一個重點之一，也是財務人員感到頭疼的一件事。我們建議有關部門應盡快制定并出臺職務消費管理辦法，同時，作為上市公司的財務總監和財務負責人，應樹立以制度管人，用規章辦事的作風，將彈性費用變成鋼性開支。

第一要大力加強會計職業道德教育，優化會計教育的內容，會計教育應德才并重。

第二要賦予財務總監重要職責。財務造假防假，財務總監應負主要責任。同時也應賦予其一定的權利，如《公司法》規定，"董事在任期屆滿前，股東大會不得無故解除其職務",此條款能否也適應財務總監?證監會還可建立一個財務總監正當行使職權受到打擊報復或解職條件下得到保護的機制，以解除其行使職權的后顧之憂。

如何加強公司品牌建設管理篇七

兵法說，“知己知彼，百戰不殆”。在選擇一個合適的品牌以及在和國際酒店管理公司博弈的過程中，要想獲取談判優勢并最大程度地避免潛在風險，首先要了解自己并同時了解對方。了解自己一般可通過對自身的項目做一份可行性研究，這個任務業主通常聘請某些專業的酒店顧問公司去完成；然而，了解酒店管理公司的方方面面卻鮮有人提供完整的服務，大多時候只能靠業主自己去做些盡職調查。

嚴格意義上的盡職調查是指在計劃的某項商業交易中，對對方公司的歷史事實和現狀（包括各類數據和法律文件）、管理人員的背景、市場風險、管理風險、技術風險和資金風險做全面深入的了解和審核，多發生在企業上市和企業并購中，但在業主選擇國際酒店管理公司的過程中，合理的盡職調查也同樣是很有必要的。

一般情況下，業主在對自己的項目定位等方面確認后，就開始接觸酒店管理公司。有一些業主通常只關心某個品牌是否高端或某個品牌開出的管理費費率的高低，卻忽略了很多其他事實。如果業主能盡可能在談判前或談判過程中對酒店管理公司和酒店品牌多作如下的了解，無疑會幫助決策、有利談判。

第一：對管理公司的一般性了解

對管理公司的一般性了解包括但不限于：該等管理公司（包括其品牌）的發展歷史和現狀，有無訴訟或失敗案例？原因是什么？近期有什么負面新聞或正面報道？是私人家族企業還是上市企業？是單純的酒店管理公司還是同時也是酒店業主？了解上述事實是很有意義的。例如：如果一個酒店品牌多次被摘牌，那業主必須了解是什么原因。如果主要是管理公司的原因，那么業主就應該謹慎從事。如果一個酒店管理公司同時也是酒店業主，是否可以合理地推定該管理公司相比單純的酒店管理公司更容易從業主的角度去考慮問題？再如，如果某一酒店管理公司是個私人家族企業，那么其拓展戰略是否更有可能趨向保守？而如果某酒店管理公司是上市企業，則是否可以合理地相信其在管理合同里更堅持時間較長的管理年限？因為較長的管理年限無疑會增加投資者對其收入預期的信心。

第二：對酒店品牌的了解

品牌特點。大多數酒店品牌在被設計和推出的時候，都被試圖賦予一定的特點以和其他品牌相區別。品牌特點可以體現在很多方面，例如酒店檔次、設計風格、服務特點、酒店類型、功能定位、目標客戶、文化傳現以及主題風格等等。作為一般的消費者或業主很難去區分一個品牌與另一個品牌的細微差別。毫無疑問，選擇最適合自己項目定位的品牌首先必須要準確了解其品牌特點，因此業主必須在這方面多花點功夫。

在財務成本上的意義。但遺憾的是，管理公司通常在簽署合同前幾乎不會提供品牌標準。因此，在理論上，絕大部分的業主簽署管理合同的行為都是在冒險：他在作出一個未經合理預測因而根本無法知道準確結果的承諾，尤其是管理公司還強調其有權隨時單方面調整品牌標準。為降低風險，業主應盡可能要求酒店管理公司提交一份根據其品牌標準建造和裝修其酒店項目的財務成本預測。有必要指出的是，該等財務成本預測和酒店管理公司的業績保證并不是一回事，后者是酒店管理公司通常不愿意提供的。此外，一個令人不安的事實是，國際酒店管理公司越來越有趨勢在中國地區任意提高其品牌標準（至少是品牌標準的某些方面），這對中國的業主是不公平的。

商標的注冊情況。商標是一個品牌區別于另一個品牌的主要標志，也是承載品牌價值的主要載體，業主是否能獲得完整的沒有瑕疵的商標權利，很大程度上取決于商標是否合法注冊，尤其是在中國是否合法注冊。現實情況是，很多著名的酒店品牌，雖然在其來源地國獲得了注冊，但在中國卻因為種種原因沒有及時注冊或成功注冊。酒店品牌的商標在中國有兩種形式：其原始語言的商標（例如其英文商標）和其中文譯名的商標。在當前，很多品牌的中文商標都未能及時注冊或成功注冊，在個別情形下，其英文商標也未能在中國注冊。如果未在中國注冊的商標被酒店管理公司許可給業主在中國使用，對業主意味著一個很大的風險：如果某一天該商標因為有第三方主張權利而不能被業主使用，則其酒店在該等品牌上的宣傳投資將會付諸東流。

對品牌價值的判斷。絕大多數業主選擇與國際酒店管理公司合作主要是看中其酒店品牌的價值。某個品牌固然有其一般性的價值，但只有和某個項目完全匹配的`品牌才能最大化地體現其品牌的個案價值。決定品牌的一般性價值的因素有很多，其中一個是品牌的歷史，有一定歷史和文化沉淀的品牌才是有價值的。如果一個品牌剛被創設很短的時間，則業主可以對其品牌的一般性價值提出合理的懷疑。品牌的個案價值是否能最大化也有很多影響性因素，例如該品牌是否和當地的目標客戶相吻合。毫無疑問，在一個有眾多德國或法國公司和客戶的區域，引進一個德國或法國的酒店品牌也許能較大發揮該品牌的價值。再比如，某一品牌的營銷渠道的有效性（即該等品牌到底能給某個特定酒店項目帶來多少客源）也會影響品牌的個案價值。在一個外國人不多去的內陸城市，國際品牌的營銷渠道的有效性可能會大打折扣；而在同一城市，如果某個品牌家族的多個品牌均已存在，則業主應該考慮是否有客源被分流的可能，因為某個品牌家族中的某一品牌和鄰近檔次的品牌大多時候會分享其共同的忠誠客戶。與此相關的是，業主應該未雨綢繆，在酒店管理合同里限制同一品牌或該品牌家族的鄰近品牌在某一地域的發展。

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