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華為p50

歲前歲后，總有人才流失，也由新鮮的血液進來，如何把一年年的積累下來的好員工通過薪酬體系留下來，又怎樣才能把中高層管理人員的積極性調動起來?就這些問題，我們可以看到大面積的進人也大幅度地走人的神秘的華為集團可以說獨有法寶，也正是這些法寶讓華為人一直像“狼”一樣進攻著市場。華為是如何做到這一點的呢?

曾經擔任華為集團副總裁、人力資源總監的張建國先生則從一個體系的構建上作出了具體的剖析。

“薪酬”對每一個人來說，都是一個非常關心的話題，但是，作為HR來說，制定這樣的一個體系首先要著眼于企業的戰略發展。張建國認為，薪酬設計關鍵是要達到兩個核心目的：一個是效率，一個是價值。從而通過薪酬設計體系實現效率優先，兼顧公平，可持續發展。從這個意義上講，薪酬設計將不再僅僅停留在單純的薪酬問題，它將為提高企業的競爭力以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識，起著戰略性的意義。

“HR要從企業自身的價值導向和戰略目標兩個層面來考量企業的薪酬架構，并在這個基礎上對企業內部各類人員進行價值排序，并衡量各自的價值。”那么，對于今天面臨著人心渙散或者石膏流失率的企業來說，企業在薪酬設計體系上應該如何著手呢?在南國花園會所里，已經是益華時代管理咨詢公司總經理的張建國先生提出了這樣的一個案例：

“就拿我做的一個珠海德案例來說吧，根據了解，這個公司的員工月收入都普遍比較低，但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得到一大筆獎金。從老板的角度來看，他的薪酬成本還是比較高的，可問題是，有些員工仍舊對薪酬有很大的報怨，甚至有些骨干員工覺得受到不公平待遇，紛紛離開公司，另謀高就。遇到這種情況，老板也很委屈：我沒少花錢，怎么就留不住人呢?”

“這說明了一個什么?這是因為雖然企業發給員工的薪酬較高，但是員工在工作中感覺不到，年底總收入高，這在很多人眼里只是一個未知數。企業雖然支出的錢不少，但他沒有充分發揮員工的自主能動性和滿足員工的自我價值實現意識，在員工的眼里，年底的那份獎金是不可知的，這也就與他的個人能力或者是極小考核方面無法關聯，所以，這樣的薪酬體系不但找不到好的人才，而且也留不住好的人才。”

除了要讓員工感覺到勞有所得外，是否還需要樹立一種薪酬的等級制度?對此，張建國談到了這樣的一個情況，在一些企業里邊，在員工階段，企業往往能夠將現金收入等量化進他們的工資報表中，但是到了管理層人員，因為這個、那個的原因，許諾了許多，也劃撥了許多，但在工資中就是體現不出來，這往往就造成中高層離奇地離開，也就是，你沒有提拔他的時候，他作為員工還是兢兢業業地工作，但提拔了卻反而逼著他選擇了離開。不是這些中高層出了問題，而是企業家、或者是人力資源管理方面沒有隨著提拔而改變相應的管理方法。

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