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中國船舶重工集團公司(簡稱中船重工)是中國船舶行業首家世界500強企業，是軍民結合的裝備制造集團，現有43個工業企業、28個科研院所、22個專業公司，中國境內上市公司3個，員工15萬人。2010年營業收入1425億元，位列全球造船企業前三甲。　中船重工是中國海軍裝備研制生產的主體力量，承擔海軍主戰裝備的研究、設計、制造、試驗和保障任務，對海軍裝備現代化建設發揮重要作用。中船重工是中國造船業的骨干力量，擁有中國最大的造修船及海洋工程建造基地和最齊全的船舶配套能力，能夠按照世界各主要船級社的規范和標準，設計、建造、改裝和修理各種船舶和海洋工程裝備，代表國內領先水平，出口到60多個國家和地區。中船重工擁有較強的大型成套設備開發、制造和集成能力，自主開發的裝備產品服務于能源動力、交通運輸、電子信息、節能環保、醫藥醫療等10多個行業30多個領域，在支撐集團持續快速發展的同時服務于國家經濟與社會發展。

首先分析中船重工外部發展環境 ：

1：宏觀環境，自改革開放以來，我國政局穩定，經濟狀況良好，近20年來保持了兩位數的增長。在2007年以來政府開始重視自主創新，提出了自主創新的戰略途徑。

2：船舶行業環境，造船業被稱為“面向海洋的裝備制造業”，這是因為船舶制造業不僅為海洋資源的開發提供了裝備，也是中國實現和平崛起的重要手段和工具。中國是貿易大國，中國有必要擁有與之相匹配的船舶運輸能力以及制造能力，這就為中船提供了良好的發展機會。中國船舶工業重大裝備的國產化及發展，可以直接帶動國內各配套行業的發展，對全社會經濟發展具有深刻意義。我國船舶工業生產持續景氣，發展勢頭強勁。我國船舶工業既享受到了國內需求上升的好處，又充分抓住了世界航運業高速發展的機遇，市場競爭力不斷增強。

中船重工內部文化環境分析：自中船重工集團組建以來，企業集團文化的建設也伴隨企業經歷了從無到有的發展過程，現在已初步完備并形成系統。企業文化是企業競爭力提升的關鍵和基石，發展型企業文化注重的是企業短期競爭優勢的構建，競爭型企業文化注重的是企業長期的發展。一個企業競爭力的提升沒有好的企業文化制度是不行的，通過對中船重工競爭力與企業文化相匹配分析可以看出，由于企業文化形成基礎不牢靠所以中船重工還是缺少一定的競爭力的，面對我國良好的宏觀環境和船舶行業環境，我國的船舶企業并沒有表現出國際一流的競爭力，這主要是以為船舶企業只注重發展型企業文化建設，沒有注重競爭型企業文化構建。中船重工的企業文化處于發展型的企業文化，沒有很好的體現核心層文化。中船重工是國有企業的體制轉型，更多的領導層理念是官本位理念，雖然部分引進了競爭理念，但這些理念不是中船重工發展所需要的持久競爭優勢理念，這嚴重影響了中船重工的戰略發展和策略的制定。

中船重工內部沒有良好的激勵機制，人才機制和組織學習的行為規范，這嚴重影響了中船重工的長期發展和持久競爭力的構建。中船重工需要好好考慮怎樣規劃自己的文化發展戰略，為提升競爭力做鋪墊。

1：中船重工的企業文化發展可以在完善核心層文化的基礎上，深化其外在的制度文化和行為文化，核心層文化上要有創新理念，以人為本的理念還要有戰略理念使中船重工能夠持續發展。制度層文化要體現和執行核心層文化的內容。行為層文化要把個體行為和公司形象結合起來。中船重工有自己的企業使命即努力使企業發展成為國際知名企業，因此中船重工的高層領導者們在執行決策時要從戰略的角度出發考慮公司的企業使命。

2：合作理念。合作是最好的競爭，中船重工應該和上下游供應商進行合作，實現部分信息共享，從而降低成本，這樣有利于中船重工的長期發展，同時中船重工也可以和競爭對手進行技術合作，降低技術研究風險。

3：中國重工集團公司在業務設計上一定要根據自己的目標客戶消費習慣和市場機會特點來確定自己的業務結構，尤其針對影響目標消費者購買的售前服務售后管理等業務。

4：避免價格戰原則。中船重工企業受鋼材，勞動力和技術等因素影響，易跟隨這些因素價格的變化而變化。中船重工不強調價格戰，但也不會使用高端價格戰略。利用市場標桿的方式進行定價。

5:長期發展原則。中船重工的管理者要有人才戰略，信息化戰略和競爭戰略等意識，只有構建了中船重工的核心競爭力，才能維持中船重工的可持續發展。

6：顧客中心理念。中船重工應樹立以顧客為中心個組織管理理念，積極主動的去分析顧客的各類需求，甚至從顧客的立場出發，幫助顧客確定其需要和要求。除去上述的各種方法，還有很多提升競爭力的方法，只要用心用力去做，一定會把企業做好做大。

在急劇變化的市場面前，發展戰略的制定不能一勞永逸，戰略管理必須是一個動態的過程。為避免戰略后滯而引發危機和突發情況，中國重工應著力培養見微知著，快速調試能力，及時正確進行戰略變革，確保集團持續穩定地發展，為我國成為造船強國貢獻應有的力量。

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