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貝爾實驗室衰敗原因篇一

作為美國最大的科研機構之一，貝爾實驗室為推動美國的科技發展立下了汗馬功勞：85年間近3萬項專利，11位科學家問鼎7項諾貝爾物理學獎，更有9項美國國家科學獎、8項美國國家科技獎等頂級科技獎項被收入囊中。

正因為此，貝爾實驗室一度被視為美國的一張名片、美國科研機構中杰出的發明領袖。

然而，正是這樣一個功勛卓著的研究機構，卻在2008年放棄了其曾經引以為傲的基礎物理學研究，而將更多的目光投向在網絡、高速電子、無線電、納米技術、軟件等可能更快為其母公司“阿爾卡特-朗訊”帶來回報的領域，一時間輿論感慨萬千。隨后，位于新澤西霍姆德的貝爾實驗室大樓被賣掉——時過境遷，人去樓空，至高無上的科研殿堂最終淪為按平米估價的商業樓盤。

貝爾實驗室憑借什么獲得巨大成功?又為何逐漸走向下坡路?國家“千人計劃”專家、中國電信技術創新中心主任亦是貝爾實驗室院士的畢奇認為，這些問題發人深省。于中國而言，更有著極大的啟示意義。

締造“發明”的“藝術殿堂”

“如果發明創造是藝術，那么貝爾實驗室當之無愧是藝術殿堂。”畢奇如是評價。事實上，不少人甚至認為“貝爾實驗室一直在創造人類社會的未來。”

這種贊譽并沒有言過其實。1947年，物理學家巴丁和布拉頓在貝爾實驗室的大樓里發明了點接觸晶體管，之后他們的同事在此基礎上繼續研究，又先后發明了面型晶體管和體型效應晶體管，晶體管的誕生驚艷于世，給三位科學家帶來了諾獎，也讓貝爾實驗室隨之聞名全球。更為重要的是，這一發明掀起了以晶體管取代電子管的微電子技術革命，帶領人類開啟了硅文明時代。

“晶體管直接催生了現代計算機，后來的unix操作系統又使計算機聯網互通變成現實，因特網就這樣應運而生。”畢奇說，“貝爾實驗室晶體管這一發明的偉大有目共睹，其對于科學、技術、產業、生活等各個領域的影響延續至今。”

當前最流行的編程語言之一的c語言同樣出自貝爾實驗室。而除此之外，和原子能、半導體、計算機一起被譽為20世紀四大發明的激光器，蜂窩式移動電話的發明和發展，光纖及光通信科技的研發直到整個光通信時代的開創，無一例外都是貝爾實驗室的杰作。

“用創新永動機來形容貝爾實驗室，它名副其實。”畢奇說道：“有所不同的是，我們通常所理解的創新多是使用新的想法和方法，而直接創造想法和方法本身的這一種創新，我們稱之為發明。發明意味著徹頭徹尾的原創性，意味著傾注一切的投入之后可能產生的劃時代影響。”

貝爾實驗室專注發明，這一傳統從貝爾發明電話開始。畢奇說：“在那個年代，電話的創意是革命性的，可以說前無古人。那時候科學家們就從聲學、生理學、電學、機械學等多學科的基礎研究著手，一一突破。沒有這些，電話無從談起。”

不過，研發活動總是要建立在一定的經濟基礎之上的，尤其是這種發明創造式的創新活動，大量的資金投入不可避免。但對早期的貝爾實驗室而言，這一點并不值得憂心。貝爾實驗室在建立之際，其賴以生存的母公司已經在有線和無線電話領域占據了美國90%的市場，從原本一個微不足道的小型私企搖身一變成為財大氣粗的壟斷企業，不可否認，電話專利及其之后的一系列創新性研發成果成就了母公司的輝煌業績。

而母公司這樣的壟斷企業亦成為貝爾實驗室的基礎。母公司對于貝爾實驗室的重視尤甚，在資金問題上從不吝嗇。據了解，在當時，個人資產能夠達到1萬美元以上即可入列富裕階層，而貝爾實驗室獲得的第一筆年度科研經費就已經高達1200萬美元。

“1200萬在其時可謂天文數字，但正得益于此，貝爾實驗室有實力聘用3200名工作人員，里面包含了大量從事基礎研究的科學家、主攻技術研發的工程師。”畢奇這樣說。

“后來貝爾實驗室的經費實行了與銷售收入掛鉤的機制，大概是以銷售收入的4%~5%作為實驗室的年度研發經費。”這一機制更加保障了貝爾實驗室的科研經費來源，到了2001年之后，這筆投入資金基本已經穩定在35億美元左右。所以，長年在貝爾實驗室大樓中穿梭的研究人員，從未為科研經費發過愁。

“雄厚的經濟基礎使研究人員能夠用上最好的研究設備，保證實驗室自身的儀器工廠有條件及時制備新的研究儀器，讓所有包括僅僅是剛剛萌發的科學構想能最快速地付諸于實驗。”畢奇說，貝爾實驗室總是能快速搶占科技創新的制高點，原因很簡單，“硬環境”夠硬。

無為而治：科研的伊甸園

固然，有力的經濟基礎是科研堅強的后盾，為研究人員排解后顧之憂，自由馳騁在“藝術殿堂”，創造一件件杰出的“藝術作品”。

“但僅僅依靠科研經費、設備配備等硬環境還遠遠不夠，如何打造一個絕佳的軟環境，也是一個重點。”畢奇認為，軟環境產生吸引力，吸引更多杰出人才匯集于此。能夠營造氛圍，杰出人才的思想交流與智慧碰撞會產生更多的“火花”，創意、成果會層出不窮。

對軟環境的打造，貝爾實驗室別有經驗。工作人員數量從建立之初幾千人到后來的幾萬人，博士和碩士學歷人員數額接近一半，足以證明貝爾實驗室有著它獨特的魅力。

用諾貝爾獎獲得者、美裔華人朱棣文的話來說，“貝爾實驗室是研究的樂園。”有著20多年貝爾實驗室工作經驗的畢奇也深有體會，他說：“對于研究人員來說，最大的樂趣莫過于按照自己的興趣和專長來選擇研究課題，并能夠得到自由交流和探討，在貝爾實驗室這些都能得到最充分地滿足。”

雖然，對于關鍵技術的保密和知識產權的持有可能與“自由交流”有所沖突，但在貝爾實驗室，研究成果獲得專利之后，研究人員是被允許公開發表論文，隨意參與各種學術研討的。“相互的交流和討論有助于激發個人的創造靈感，發現更多的人才。”在貝爾實驗室，既有個人也有以小組為單位的組合。每個研究單位在研究的方向和方法上有很大的獨立性。但只要有“切磋”的想法，任何人隨時可以進出交談討論。和諧和互相尊重的文化造就了廣泛合作的基礎，幾句閑聊也能極其自然地發展成為協同研究。

“為了保證研究人員有充分的時間和自由從事科研工作，凡事能夠找到替代人員去做的事，一般不會去動請研究人員。”畢奇介紹說：“閱讀論文、思考問題、制定實驗計劃、撰寫論文等等，這些需要動腦子的事情才是研究人員的分內之事。

倘若有出差的需要，貝爾實驗室也是放任自流，當然如果路途過遠，還是要執行主任“點個頭”。畢奇說：“貝爾實驗室極為重視研究人員的時間，大部分的會議都由個人自由決定是否參加。”而在會議的規模上，幾人、十幾人是標準規模，“開非技術的大會”的情況基本不存在。

自由開放的環境來自于一個寬松的體制，而管理方式決定了這一切。對于貝爾實驗室這樣的發明型科研機構，直接花錢去聘請一個職業經理人來做管理，顯然不是上策。畢奇告訴記者，“專家治院才是貝爾實驗室的管理方式。”

“貝爾實驗室的管理崗位沿襲企業的慣例，但不同之處是，每一層的領導都是由某個領域被認可的技術權威來擔任的。”以總裁一職來說，貝爾實驗室各個時期都會有一個主要的研發方向，那么在此方向上成就大且富于組織管理能力的專家就是總裁的最佳候選人。

貝爾實驗室從首任總裁尤厄特開始，無一例外都是產業界和學術界的泰斗。在每一個人肩負管理重任之前，他們實際上已經在這座實驗室大樓里走過了好幾十個年頭，有許多領導就是為貝爾實驗室捧回過諾貝爾物理學獎的人。有些還曾在國家的科技機構和國防機構中擔任過要職，之后才回來領導貝爾實驗室。

這些總裁們也許對公務員系統或是企業中的層級系統早已諳熟，但在貝爾實驗室，所謂的上下級的隸屬關系不明顯，人與人之間更接近于平等的同事關系。在這里，上級對下級的管理會被視為無知的干涉，有所限制的科技探索被認為會挫傷科學精神。“總裁的作用主要是支持大家工作，充分發揮大家的能動性。他們成為管理者之后，更多的時間是在為機構爭取利益，排除來自四面八方的干擾。”

在考核方面，太多的硬性指標并不存在，對面世的科研成果進行評定的也正是治院的專家，具有權威性和代表性。“更自由的事情就是，在這里允許長期不出任何成績，而且沒有解雇的危險。”畢奇介紹說。

當然，能夠集聚到貝爾實驗室從事理想研究的人，皆非等閑。在某一領域內的領導地位，自我工作的動力，對未來工作的想法，三者能夠兼具才有可能獲得貝爾實驗室大門通行證。

事實上，每年能夠被招聘進入室內工作的人，無一不是具有科技領袖之尊或有著巨大潛力的優秀人才。“每一個人都有著自己的想法，對自己從事的研究領域如饑似渴的熱情和興趣，而這些熱情和追求驅動了科研的發展和深入，使得貝爾實驗室能夠成為發明的永動機、科研的伊甸園。”畢奇說道。

成也蕭何，敗也蕭何

雄厚的資金、自由的環境、寬松的體制……如此種種締造了貝爾實驗室的成功，使得貝爾實驗室曾一度成為美國科研機構中的領袖。

然而，貝爾實驗在上世紀80年代開始，不斷遭遇華爾街的干涉，命途坎坷。反壟斷法之下，母公司被迫分解，八千多名研發人員一夕之間被調出，近一半人奔向解體后的地方運營公司。新科技知識的外流不可避免地發生了，貝爾實驗室在安全和發展上受到沖擊。

在華爾街的日益參透下，市場競爭的愈演愈烈，一度迫使貝爾實驗室將整個研發戰略的重心轉移到科研成果轉化上來。1989年，實驗室有近80%的研發人員分離出去，進入業務部門。

但這與貝爾實驗室的傳統是背道而馳的，在此之前的幾十年間，從事基礎研究和產品開發的人員并不與業務部門發生直接聯系。

在而后的時間里，情況并沒有發生好轉。90年代，at&t在一次戰略重組中再次分解，貝爾實驗室就這樣徹底從母體中剝離，分屬給了專門負責通信科技及其設備研究的朗訊科技公司。

失去了at&tgleww140915?這座大靠山，貝爾實驗室的熠熠星輝逐漸黯淡了下來，朗訊公司的利潤不足以養活一個擁有上萬人的巨型實驗室。貝爾實驗室不得不開始限制科學家和工程師們的自由，他們被要求將科研轉移到能夠盡快創造利潤的研究上來，雖然依然有技術的突破，有創新，但這和貝爾實驗室曾經的發明性質的創新完全不可同日而語。

“短缺的資金使得研究者們形成了濃厚的危機意識，緊張的時間表時刻在催促他們加快項目的進展，所有的創新動力都來自于對經濟利益的追逐，這一切無疑削弱了貝爾實驗室的發明創造能力。”畢奇這樣說道。

踏入新世紀門檻的朗訊，在競爭壓力下，不斷在裁員并縮減經費，貝爾實驗室的境況堪憂。當時的總裁為了扭轉局勢，索性直接搞起了企業模式，科技泰斗們都被要求去做商業項目，去做市場分析。這對向來以研究著稱的貝爾實驗室來說，無疑是一個“冷笑話”。

2006年，朗訊與法國阿爾卡特公司合并，成為貝爾實驗室新的母體，即現在的“阿朗”，但困境并沒有得到逆轉。來自發展中國家的設備商，比如中國的華為、中興的價格挑戰，阿朗的境遇也顯得有些蒼涼。

多重沖擊之下，貝爾實驗室的中長期研究難以為繼。2008年，阿朗出售了位于新澤西霍姆德的貝爾實驗室大樓，曾經為貝爾實驗室爭得7項諾獎的基礎物理學研究被徹底拋棄。

“全球范圍內，經濟效益在主導一切，科技發展也幾乎完全受制于經濟效益。正是在這種大環境下，貝爾實驗室為代表的發明型大型研究院相繼衰落甚至倒閉。”

畢奇認為，對于中國來說，貝爾實驗室的成功和衰落都有著極大的啟示意義。“以貝爾實驗室為代表的發明創造藝術殿堂為美國的科技發展做出了巨大的貢獻。隨著中國國力的增強，我們有實力進行科技投資，為高科技的孕育和發展提供物質基礎。倘若我們能夠逆潮流而動，創造寬松自由的環境，支持高端人才去自由發揮創造力，進行科學探索和發明創造，在中國創造貝爾實驗室，我們就有可能在發明創造方面，獨樹一幟，取得領先地位，為中華民族的偉大復興奠定強有力的基礎。”

在畢奇看來，近年來我國對科學研究的投入已經不斷增加，尤其是對短期內能產生經濟效益的創新項目給予了很大支持，這些創新是需要的。但是對于中國甚至對于整個人類社會而言，類似貝爾實驗室所進行的發明創造性質的創新也是需要的。

兩者缺一不可。“短期項目給我們帶來可以預見的收益，而需要更長時間的發明創造則會為我們帶來不可估量的驚喜。就像十九世紀70年代的電話，二十世紀六七十年代的互聯網，將會最大限度地造福整個國家乃至全人類，即使它們無法在短期內產生實際的經濟效益。”畢奇說：“發明是藝術，創新是技術，發明與創新并舉，藝術與技術結合，以多元的方式爭取短、中、長期的經濟利益才是中國崛起的重要戰略決策。”

“貝爾實驗室的成功或許很難在短期內復制，但由于華爾街急功近利意識的滲透，以貝爾實驗室為代表的發明創造藝術殿堂在美國已經衰落，這給中國的科技崛起創造了歷史性的契機。所以，于我們而言，是時候考慮一下如何打造中國特色的‘貝爾實驗室’了。”

畢奇，“千人智庫”專家，“千人計劃”入選者，中國電信技術創新中心主任，中國電信北京研究院總工程師。

貝爾實驗室衰敗原因篇二

[提要]實驗室在一個國家的創新體系中具有基礎性作用。本文以創新價值鏈為理論基礎，對有近百年歷史的貝爾實驗室的興衰進行案例分析，分析其成功的機制，也總結其走向衰弱的原因。并對我國建設實驗室提出若干有針對性的建議。

關鍵詞：貝爾實驗室；創新價值鏈；國家實驗室；科技創新

中圖分類號：f27文獻標識碼：a

收錄日期：2017年10月23日

實驗室在一個國家的創新體系中具有基礎性的作用，對促進原始創新、培養創新人才、培育新興產業起著至關重要的作用。本文以創新價值鏈為理論基礎，以美國貝爾實驗室為案例，分析其近百年發展歷程，對我國實驗室資助體系提出政策建議。

以貝爾實驗室為案例進行專題研究的文獻在我國比較少。在知網上以“貝爾實驗室”為標題關鍵詞檢索，截至2016年底，共有文獻193篇，剔除介紹類、技術類文獻外，大多分析貝爾實驗室的成功之道。1984年，美國電報電話公司（at&t）被拆分后，貝爾實驗室走向衰弱，2008年金融危機后貝爾實驗室放棄了基礎物理研究，對其由盛轉衰的專題研究更少，大多以報道、評論的形式見諸報紙與網絡。

我國學者更多的是對國家實驗室進行面上研究，周岱等（2008）將美國實驗室分為三類：gogo（government-ownedandgovernment-operated）實驗室，政府擁有資產、政府直接管理的國家實驗室；goco（government-ownedandcontractor-operated）實驗室，政府擁有資產、政府委托承包商管理的國家實驗室；coco（contractor-ownedandcontractor-operated）實驗室，政府提供資助，與大學或企業界共同建設的國家實驗室。分析了國家實驗室三要素：物質要素、人才要素和制度要素，著重研究國家實驗室的管理體制和運行機制。吳松強等（2013）比較美、英、德、日國家重點實驗室在經費、人員管理與流動、監督與評估、資源與設備共享、合作與競爭等方面的特征，對中國建設國家實驗室起到借鑒作用。林耕等（2009）、劉學之等（2015）研究了美國國家實驗室技術轉移制度，提出了政策建議。從現有文獻看，我國學者對實驗室的運行及管理機制研究較多，對實驗室運行原理及成果擴展機制的理論研究較少；對國內外實驗室管理模式比較較多，對典型案例的深入分析較少；對國家擁有或資助的實驗室研究較多，對企業實驗室研究較少。

1925年，美國電報電話公司（at&t）收購了西方電子公司的研究部門，成立“貝爾電話實驗室公司”（簡稱“貝爾實驗室”）。據統計，貝爾實驗室一共誕生過11位諾貝爾物理獎獲得者，分享了7次諾貝爾物理學獎，還誕生過1次諾貝爾化學獎。截至2012年，貝爾實驗室共有有效專利29，190項，出版物和會議論文400多篇，許多重大發明對世界經濟發展起到關鍵性作用，如unix操作系統使計算機聯網成為現實，c語言是當代最流行的編程語言，激光器與原子能、半導體、計算機一起被譽為20世紀四大發明，蜂窩式移動電話、光纖及光通信科技等都來自貝爾實驗室。

在貝爾實驗室之前，西方工業化國家的企業實驗室均以追求專利發明為目標。貝爾實驗室的第一任總裁f.b.尤厄特在實踐中發現：信號衰減、噪音干涉、信息失密等問題都來自當時市場普遍使用的“電子管”器件的固有缺陷。在“電子管”框架下的研發不能從根本上解決問題，必須從基礎研究開始實現顛覆性的創新，1947年貝爾實驗室發明“晶體管”，開啟了微電子技術和信息革命的新時代。

1984年，美國司法部根據《反托拉斯法》對at&t進行拆分，形成新的at&t公司和數個本地電話公司，貝爾實驗室也因此縮減成貝爾實驗室核心團隊。1995年到1996年間，at&t公司又被進行一輪拆分，貝爾實驗室和設備制造部門分離出來形成一個新公司——朗訊科技。2006年，法國阿爾卡特公司收購朗訊科技形成阿爾卡特-朗訊公司，原屬朗訊科技的貝爾實驗室也一并合并到阿爾卡特-朗訊公司。2015年，諾基亞收購阿爾卡特-朗訊公司，保留貝爾實驗室。2000年以來，貝爾實驗室一直被縮減研究經費和裁員。2008年金融危機后，更是放棄了引以為傲的基礎物理學研究，把有限的資源投向網絡、高速電子、無線電、納米技術、軟件等能為母公司帶來回報的領域。其位于新澤西霍姆德的貝爾實驗室大樓被賣掉，至高無上的科研殿堂最終淪為按平方米估價的商業樓盤。

20世紀80年代之前是貝爾實驗室發展的“黃金時代”，物理史學家michaelriordan評論道“不會再有任何機構能夠超越貝爾實驗室對國家科技發展做出的貢獻”，作為昔日美國高科技的一張名片，其取得成功的運行機制至今給后人以啟迪。

（一）構建完整的創新價值鏈。美籍奧地利經濟學家熊彼特首先提出了“創新”的概念，把技術與經濟結合起來，開創了“創新經濟學”。為解釋創新對經濟的作用，諾貝爾經濟學獎獲得者索羅首提技術創新成立的兩個條件——新思想來源和后階段發展。后人又逐步發展成“創新價值鏈”理論，阿迷東（，1998）把創新價值鏈定義為“3c”過程：創造（creation）、轉化（conversion）、商品化（commercialization）。漢森（，2007）等提出了一個完整的創新價值鏈框架，即企業的創新從創意的產生到價值的創造是一個首尾相連的過程，大致可以分為三個階段：創意的產生、創意的轉換、創意的擴散。

貝爾實驗室在多年實踐的基礎上，逐步形成一套獨特的創新的“閉循環機制”，見圖1。可以看到，貝爾實驗室的“閉循環機制”就是在企業內部形成一個完整的“創新價值鏈”。在廣泛開展基礎研究的前提下選擇有應用前景的技術，組織團隊攻關，形成設計或產品，交由生產部門生產，由營銷部門投放市場，并將市場反應及新需求，反饋給基礎研究部，作為再選題的一個條件，這種在企業內部形成的創新價值鏈，避免了基礎研究、應用研究、生產營銷不在同一個企業造成的互不配合的狀況，從而實現企業價值增值和核心競爭力。（圖1）endprint

為促進“閉循環機制”的順利運行，貝爾實驗室形成了如下保障機制：

1、信息的循環流動機制。在實驗室內部建立創新信息的循環流動機制，特別是貝爾實驗室的建筑設計，墻體可以自由移動，快速變成各種大小不等的空間，在物理空間上支持信息流通，促進基礎研究部門的科學家和應用轉化部門的工程師“配對”和“焊接”。

2、設立專職“市場工程師”。“市場工程師”主要負責對基礎研究成果中有應用前景的成果，組織強大的攻關團隊，進行技術研發和產品開發；負責向基礎研究部門反饋市場需求，促進研究工作更貼近市場需要。總而言之，是把理論方面和應用方面的眾多科學家和工程師組織起來，縮短科技成果轉化周期。

（二）雄厚的經濟實力與壟斷的市場地位。貝爾實驗室能在企業內部形成完整的創新價值鏈，還與其雄厚的經濟實力相關。1925年，at&t公司已在有線及無線電話領域占領美國90%的市場。為控制壟斷利潤，建立了“研發經費與銷售收入掛鉤”機制，以保證貝爾實驗室有充足的研發投入，可以購置與研發相關的精良設備，還可以自己研制市場上還沒有的研發設備。1925年實驗室成立時有3，600人，其中科技人員2，000人，當年的經費預算1，200萬美元；1995年有29，000人，其中科技人員19，000人，年度預算達37.18億元。從基礎研究成果的產生，篩選出值得投資的技術與產品進行二次開發，到最后投入生產，批量生產、取得利潤，再把利潤投入科學研究中，貝爾實驗室的創新價值鏈與資金鏈協同，形成了一個良性循環。更重要的是，基礎研究和前瞻性研究的周期長、風險大、收效慢，“研發經費與銷售收入掛鉤”的機制確保了資金的長期穩定投入。

（三）嚴格的選拔機制與寬松的研究氛圍。貝爾實驗室歷屆總裁都有博士學位，有幾任總裁獲得過諾貝爾物理學獎，在產業界、學術界具有很高的聲望。貝爾實驗室的招聘制度十分嚴格，雖然每個部門永遠有招人名額，但每年只招收極少的優秀人才，初級人員的重要素質包括對科學追求的理念和自我驅動的激情。資深專家的招聘根據其在科技領域的領導地位決定。貝爾實驗室在研究選題上，充分尊重個人的興趣和專長，既支持與通訊有關的選題，也支持暫時還看不到應用前景的選題，努力營造容忍失敗、鼓勵創新的研究氛圍。沒有繁瑣的進度檢查或任務匯報，只大力強調獨立思考，激發創造性思維。寬松的研究氛圍為貝爾實驗室的高質量產出創造了良好的生態環境。

20世紀80年代以后，貝爾實驗室日漸式微，有市場環境、政府政策、企業戰略等多方面的原因，本文主要從創新價值鏈的視角進行分析：

（一）創新鏈的斷裂。創新價值鏈的形成與產業周期、企業規模與經濟實力等息息相關。20世紀90年代以后，at&t公司本有兩次大的發展機遇，第一次是2000年前后的網絡革命，第二次是90年代中期延續至今的無線通信時代。作為最早投入大量人力物力研發“隨時可以帶在身邊的電話”的貝爾實驗室，因錯誤地預判這種電話的市場有限而出售了一系列相關技術的專利權。當世界范圍內的無線通訊迅猛發展起來后，at&t公司才不得不在1994年出巨資114億美元購買麥克考移動電話公司開始無線電話業務。貝爾實驗室與無線通訊市場份額失之交臂，再一次說明發明創造并不直接等同于價值增值，促進成果轉化及產業化，要注重技術推動與市場拉動相結合，更要注重創新價值鏈上創造、轉化、商品化的環環相扣，以適應瞬息萬變的市場競爭。

（二）產業鏈的錯位。20世紀80年代以后，貝爾實驗室面臨著完全不同的市場環境，不僅受到互聯網迅猛發展的影響，更有來自無線終端、智能手機及各種應用對母公司傳統電話業務的沖擊。對壟斷企業的政府規制更引發了實驗室經濟來源的不穩定，原本按照產業鏈部署創新鏈，注重基礎與前瞻研究，打亂了自身的節奏，2008年以后完全放棄擅長的基礎物理的研究，而是將有限的資源投向網絡、高速電子、無線電、納米技術、軟件等，追隨市場熱點，反而適得其反。

（三）資金鏈的短缺。at&t公司自從1984年因反壟斷原因被拆分后，又幾易其主，以基礎研究、系統工程和應用開發見長的貝爾實驗室，因需要大量研發投入、產出較慢，并不是華爾街公司評級上的加分項目。20世紀90年代以后，主要從事設備生產的朗訊科技又面臨來自發展中國家設備商諸如華為、中興的價格挑戰，營業利潤急劇下降并且長期赤字，無力維持貝爾實驗室所從事的中長期基礎與前瞻研究。在沒有了巨額壟斷利潤，市場競爭激勵、不斷趨于平均利潤的新時代，僅憑企業一己之力進行全創新價值鏈的構建，越來越不適應時代的發展。

貝爾實驗室的“黃金時代”一去不復返，我們的時代是否還需要這種大型的研究院所，如何建設我們國家的實驗室體系，是如今我們需要思考的問題。

（一）鼓勵有條件的企業建設實驗室。科技部《國家重點實驗室2014年度

報告

（二）政府與企業合作建設實驗室。正如上文分析，如今的創新時代，市場競爭愈來愈激烈，創新型企業很難再獲得壟斷利潤和超額利潤，企業利潤不斷地趨于市場平均利潤，僅憑企業一己之力進行全創新價值鏈的構建，已經不適應時代的要求。現代的創新價值鏈是建立在多元主體上，高等院校、科研院所，以及企業形成協同創新，形成政府、企業、社會多元投入機制。高等院校和科研院所應明確自己在創新價值鏈上的位置和增值潛力，盡可能與創新鏈其他環節加強銜接，使自己的研究成果盡快實現轉化。而企業特別是大型企業更貼近市場、更具有信息優勢，因此企業應明確自己在創新鏈上的地位和作用，主動與高等院所和科研院所實現有效對接，加強面向產業需求、市場需求的研究，提高創新效益。

（三）創新實驗室管理機制。在實驗室的管理上，應借鑒貝爾實驗室的成功經驗，實行嚴格的人才引進與選拔機制，建立實驗室研究人員有序的流進流出機制，以充實和優化研究隊伍。既要重視科研人員，也要打造專職“市場工程師”，做好基礎研究的科學家與成果轉化的工程師之間“配對”和“焊接”的工作。營造良好寬松的研究氛圍，充分尊重個人的興趣和專長，既支持與主營相關的研發，也支持暫時還看不到應用前景的選題，注重創新價值鏈上的前瞻布局，努力營造容忍失敗、鼓勵創新的研究氛圍。

主要參考文獻：

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