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如何制定員工績效考核管理辦法篇一

2、加深公司員工了解自我的工作職責和工作目標;

4、建立以部門、班組為單位的團結協作、工作嚴謹高效的團隊;

5、經過考核結果的合理運用(獎懲或待遇調整、精神獎勵等)，營造一個激勵員工奮發向上的.工作氛圍。

1、公平、公開性原則:公司員工都要理解公司考核，對考核結果的運用公司同一崗位執行相同標準。

2、定期化與制度化原則:績效考核工作在績效考核小組的直接領導下進行，綜合部是本制度執行的管理部門。

(1)公司對員工(業務員每兩周考核一次)的考核采用每周考核方法，綜合部每周將各部門考核結果公布，每月根據考核結果兌現獎懲。(2)績效考核作為公司人力資源管理的一項重要制度，所有員工都要嚴格遵守執行，綜合部負責不斷對制度修訂和完善。

3、公司對員工的考核采用分級考核的辦法:考核小組考核部門負責人，部門負責人考核下屬崗位。

5、評分標準采取3:7的辦法:本人評價占30%，上級評價70%。

6、靈活性原則:公司對員工的考核分為定量考核和定性考核。不一樣崗位、不一樣層次、不一樣時期兩者考核重點不一樣、所占分值比例不一樣。

中層干部:定量考核70%，定性考核30%。公司考核制度。

生產崗位:生產時期，定量70%，定性30%

非生產時期，定量30%，定性70%

其他崗位:定量60%，定性40%。

定量考核:

a、中層干部:部門重點工作(總經理安排的工作;每月中層干部會議確定的各部門重點工作;每周考核會安排的工作;部門年度工作目標分解;因生產經營所需隨時增加的工作。)完成的質量和數量。

b、其他崗位:本崗位崗位職責規定的工作，部門負責人安排的工作。

定性考核:公司行為規范(工作態度、工作本事、安全、衛生、考勤、行為準則等軟指標)。

三、組織領導

公司成立總經理領導下的績效考核小組，組織領導公司員工的考核工作。

組長:呂文波副組長:徐世興成員:邵尚鋒

工作職責:

1、組長負責主持每月、每周考核總結會，對上月考核工作總結，布置下月各部門工作重點;每周的考核由每周六組織召開。

2、負責考核制度的討論、修改及監督實施。

3、負責各部門“定量考核”的評價。

4、負責安排各部門下周工作重點。

四、考核標準

根據公司生產經營情景，公司各部門、各崗位每周工作重點不一樣，所以考核的標準也不相同(本部門每周考核標準不一樣，不一樣部門考核標準不一樣)。各部門定量考核工作目標和資料根據公司生產經營及管理情景確定。

1、定量考核標準說明:(各部門崗位考核標準附后)

(1)中層干部考核項目分值比例由考核小組確定;各部門下屬崗位考核項目分值比例由部門負責人確定。確定分值比例必須科學合理，結合工作重點，不得避重就輕，否則扣相關人員10分。

(2)評分小計=上一級評分×70%+自評分30%

(3)考核會時各部門負責人不能提出實質性工作(非日常事務性工作)，則視為工作不作為，由考核會扣下周定量考核積分30分。

(4)定量考核出現產品質量事故、人身安全事故、設備運轉事故時(以上事故給公司造成經濟損失500元以上)，或存在重大安全隱患，本部門本周定量考核積分為零。

(5)考核會要確定各部門每周重點工作完成的指標:質量要求、數量要求、完成時限、職責人等，由綜合部備案。

(6)對總經理的決定、指示或公司會議精神貫徹執行情景:未執行扣30分;執行不全面，效果不明顯扣10分。

a工作過程的正確性b工作結果的有效性

c工作方法選擇的正確性d工作的改善和改善

e解決問題的本事f職責意識、個人品格

如何制定員工績效考核管理辦法篇二

第一條 依據《員工績效管理制度 》制定本辦法。

第二條 強化員工以責任結果為導向的價值評價體系，不斷提高人均效益和增強工廠的整體核心競爭力。

第三條 各級管理人員通過績效管理三個階段的實施，確保部門工作不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。

第四條 本制度適用于基層專業及管理人員(含部門主管)和車間專業及管理人員(含車間副主任)。

第二章 指導思想

第五條 員工的工作分為本部門工作和跨部門團隊工作，沒有派出的概念。

第六條 考核者要對被考核者進行客觀公正的考核，同時必須通過績效管理幫助下屬員工提升績效成績。

第三章 績效管理的操作方法

按月進行，并分為三個階段。包括績效目標制定階段(考核期初)、績效輔導階段(考核期中)、考核及溝通階段(考核期末)。

第八條 績效目標制定階段由部門負責人(或委托人)與員工共同制定"個人績效承諾"(pbc)表。個人績效承諾包括該職位考核期應承擔的工作任務、達到的目標、措施、完成時間、考核的標準、提供的見證性資料等進行詳細列示，作為員工工作受控的具體標準。

第九條 個人績效承諾來源包括：

1、來源于為完成部門指標而必須完成的工作任務和措施，體現出該部門或職位對總目標的貢獻。

2、來源于員工參與跨部門團隊或業務流程最終目標，體現出該職位對跨部門團隊目標或流程要求的支持。

3、來源于本職位應負責任。

4、創新性目標或計劃。

5、個人績效改進計劃。

第十條 個人績效

承諾的制定應符合明確、可測量、可達到、與職位關聯和有時限的原則。

第十一條 部門內所有員工達到績效考核規定的工作要求后，應保證部門內所有工作的正常展開，包括：部門kpi指標的實現、業務流程的運行、部門和個人績效水平的提高。

第十二條 各級員工必須對本職位考核期績效要求進行承諾。

第十三條 績效輔導階段是考核者督促、指導、支持員工共同達成目標和計劃的過程，同時考核者應對員工行為與結果及相關的關鍵事件或數據進行收集及記錄。

第十四條 各部門必須在部門內建立健全"雙向溝通"制度，如：例會制度、總結制度、匯報/述職制度、關鍵事件記錄、工作日志制度等，保證各項工作信息的及時和真實傳遞。

第十五條 每月結束各部門負責人對照員工績效承諾的項目和標準，做出客觀的評價，經考核復核者復核后，考核者就考核結果向員工進行反饋溝通。

第十六條 考核責任者必須與員工進行正式的面對面反饋溝通，內容包括考核結果、工作成績、工作不足及改進措施，并共同確定下一階段的個人績效目標(含績效改進目標)。對于考核結果為"不合格"者，還需特別制定改進計劃。

第十七條 被考核者必須進行對考核結果的"被告知"簽字確認。若被考核者不認同考核者對自己的評價，可在相應考核表的"員工意見欄"表述，考核者有責任就員工的不同意見與員工進行溝通。

第十八條 被考核者如果對考核者的處理意見仍有異議，可按pbc考核流程在兩日內向人力資源部提出書面申訴。人力資源部需在受理日起5個工作日內做出處理，并將處理意見反饋給申訴人。

第十九條 對于主要精力投入到跨部門項目工作中的人員，部門在進行月/年度考核時，原則上應采用或參考項目組的評價結果。

第二十一條 員工pbc考核采取百分制進行衡量，員工年度績效考核成績為當年12個月的平均考核分數。

第二十五條 員工連續三個月考核結果為d、全年累計4個d、年度考核結果為d的，直接淘汰。

第五章 附則

第二十六條 本規定的解釋、修訂權歸人力資源部。

第二十七條 各部門可在本制度的原則范圍內進行細化并報人力資源部備案，負責組織實施。

第二十八條 本規定自20__年__月__日起執行。

如何制定員工績效考核管理辦法篇三

1.客戶滿意度(如客戶滿意度提高率或客戶投訴量)

2.銷售訂貨額(如銷售訂貨額或銷售訂貨額增長率)

3.貨款回收(如貨款回收額或貨款回收目標完成率)

4.銷售費用 (如直接銷售費用率或直接銷售費用降低率)

5.合同錯誤率降低率

除外，依據市場營銷人員的業務現狀，還可加入團隊合作、市場分析、客戶關系等定性關鍵績效指標。

需要補充說明的是，在以上市場營銷人員的關鍵績效指標體系的基礎上，加入“營銷系統人均毛利”指標，就可以將個人關鍵績效指標體系擴展為組織的關鍵績效指標體系，即可以形成面向營銷部門的組織績效考核的關鍵績效指標體系。

第一，職位職責中的關鍵責任。

第二，對上級績效目標的貢獻(通過對公司目標或部門目標自上而下分解確定)。

第三，對相關部門績效目標的貢獻(從橫向流程分析，確定其對相關流程的輸出)。

依據這一原則，這類人員的關鍵績效指標可以通過對其考核周期內的工作任務或工作要求的界定來實現，至于其衡量指標，可以通過時間來界定，從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。只要我們能夠對員工的工作任務或工作目標做出明確的說明，同時提出明確的時間要求，這些關鍵績效考核指標就具備了可操作性。

關鍵績效考核指標確定以后，這些指標能否運用于績效考核，進而績效考核能否產生預期的效果，還取決于企業是否建立一套完善的支持體系。

第二，各級管理者承擔起績效管理的任務。各級管理者應該也必須承擔績效考核的`責任，由管理者來分解與制定關鍵績效指標，而人力資源部在這一過程中則提供專業咨詢與服務的功能。

第三，保證績效溝通的制度化。在關鍵績效指標的分解與制定過過程中，制度化的溝通是重要的一環，因為關鍵績效指標與其說是自上而下下達的，倒不如說是自下而上承諾的，只有如此才能保證關鍵績效指標具有挑戰性。

第四，設計對績效考核的激勵與約束體系。激勵體系主要表現在績效考核結果與價值分配掛鉤，實踐表明，兩者掛鉤的程度越緊，績效考核的效果越明顯。約束體系主要包括員工的績效考核投訴機制，考核檔次的比例控制，上級審核和主管負責的二級考核體制等。只有這些激勵體系與約束體系的建立并有效發揮作用，以關鍵績效指標為核心的績效考核才能真正發揮作用。

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如何制定員工績效考核管理辦法篇四

1、績效考核是在必須期間內科學、動態地衡量員工工作狀況和效果的考核方式，透過制定有效、客觀的考核標準，對員工進行評定，以進一步激發員工的用心性和創造性，提高員工工作效率和基本素質。

2、績效考核使各級管理人員充分了解員工的工作狀況，透過對員工在考核期內的工作業績、態度以及潛力的評估，充分了解其工作績效，并在此基礎上制定相應的薪酬調整、股權激勵、人事變動等激勵手段。

1、了解員工對組織的業績貢獻。

2、為員工的薪酬決策帶給依據。

3、為員工的晉升、降職、調職和離職帶給依據。

4、了解員工對培訓工作的需要。

5、為人力資源部規劃帶給基礎信息。

1、公開的原則，即考核過程公開化、制度化。

2、客觀性原則，即用事實標準說話，切忌帶入個人主觀因素或武斷猜想。

3、反饋的原則，即在考核結束后，考核結果務必反饋給被考核人，同時聽取被考核人對考核結果的意見，對考核結果存在的問題做出合理解釋或及時修正。

4、時限性原則，即績效考核反映考核期內被考核人的綜合狀況，不溯及本考核期之前的行為，不能以考核期內被考核人部分表現代替其整體業績。

第4條績效考核時間安排

績效考核包括月度績效考核、季度績效考核和年度績效考核。

1、月度績效考核適用于勤務系列、技術系列(不含副總工)、管理系列的主管人員(不含銷售人員)。

2、季度績效考核適用于副總工、各部門經理、副經理和主管(不含銷售管理人員)。

3、年度考核：適用于本制度適用的所有人員。

第5條考核小組組成

1、組長由總經理擔任，負責提出年度績效考核總體要求。

2、副組長由分管人力資源副總經理擔任，負責監督考核過程并負責處理考核中出現的突發事件。

3、執行組長(負責日常業務的執行)由人力資源部經理擔任，負責組織安排各部門負責人為部門各崗位做績效考核。

4、組員由其他高級管理人員擔任，負責按時完成對直接下屬的績效考核，指導并監督本部門績效考核工作的開展。

5、人力資源部作為辦事機構，負責收集整理各部門考核結果并統一備案。

第6條考核小組職能

1、成立考核小組是為了組織、實施、監督績效考核工作。

2、小組成員負責按時完成對適用于副總工、各部門經理、副經理和主管(不含銷售管理人員)的績效考核，指導并監督本部門績效考核工作的開展，審查批準分管部門的考核結果。

3、考核小組不定期抽查部門考核結果，并針對不合理的考核結果及時提出推薦并糾偏。

4、負責修正公司現有考核制度與考核實際狀況可能存在的矛盾，從而使績效考核制度簡明有效并易于操作，最終提高被考核人的工作業績。

5、負責處理考核過程中被考核人的申訴工作，以確保績效考核工作公平、公正、公開地開展。

如何制定員工績效考核管理辦法篇五

一、考核目的

根本目的：1、建立科學、有效的績效管理機制，客觀、公正地評價員工的績效與貢獻，實現公司整體績效的放大和提升。

2、為公司員工獎懲提供參考依據。

3、作為公司成員提高競爭意識和責任意識的手段。

直接目的：考核結果將作為工資分配、業績提成、任務獎金和崗位異動的參考。

二、考核范圍

創業投資擔保公司所有在職員工，包括：

1、公司總經理

2、副總經理

3、總經理助理

4、部門各部長

5、客戶經理及后勤各崗位人員

三、考核原則

1、以提高員工績效為導向，重獎輕罰原則;

2、以定量的業績為依據，客觀、公平、公正原則;

3、個人績效目標與公司目標保持一致原則;

4、反饋與提升的原則：即把考核的結果，及時反饋，并對完成績效的過程進行指導。

四、考核組織和責任

1、綜合管理部根據公司指導思想，廣泛征求意見，負責制訂考核辦法，并予以組織實施。

2、總經理及分管領導根據公司年度經營目標任務，給各業務部門分配年度及月度工作任務，并根據考核辦法對各部門月度及年度具體完成業績予以考核。

3、分管領導負責向總經理匯報考核情況并提供分析報告，并對存在的問題提出改進意見。

4、各業務部門負責人如實向財務部提供目標達成數據，財務部審核后報分管領導審批，最后報總經理批準簽字執行。

5、分管領導對考核結果的完整、公正、合理性負責，總經理對考核結果負有監督責任。

第二章 業務部門(前臺)考核辦法及獎懲操作方法

一、考核辦法

以績效為導向，對經營過程中可量化或可行為化的關鍵指標予以考核。

二、適用人員

前臺各業務部門：包括大地拍賣公司、個貸部、融資擔保部各部門、工程履約部(含各分公司及辦事處)、投管公司。

三、考核周期：除大地拍賣公司及投管公司某些業務項目采用年度考核外，其余部門均執行自然月度考核，季度兌現。

四、考核操作辦法。

1、完成月目標任務：

1)發放全額績效工資;

2)享受實際保費收入提成;

2、完成年度目標任務：

1)按實際保費收入0.5%給予獎勵;

2)完成公司制訂的年度總目標，月度所處罰的績效工資全額補發。

3、超額完成年度目標任務：

1、未完成月目標任務，按實際業績完成提成;

2、完成當月目標任務90%，發放本月績效工資100%，完成當月目標任務80%，則發放本月績效工資90%，以此類推。

3、連續三個月未完成目標任務且低于60%，調整崗位或降薪。

1、完成月目標任務：

1)發放全額績效工資;

2)實際到帳保費收入提成;

2、完成年度目標任務：

1)按實際保費收入3%給予獎勵。

2)完成公司制訂的年度總目標，月度所處罰的績效工資全額補發。

3、超額完成年度目標任務：

1、未完成目標任務，按實際業績完成提成;

2、完成當月目標任務90%，發放本月績效工資100%，完成當月目標任務80%，則發放本月績效工資90%，以此類推。

3、連續三個月未完成目標任務且低于60%，調整崗位或降薪。

1、完成月度目標任務：

1)發放全額績效工資;

2)實際保費收入提成;

2、完成年度目標任務：

1)按實際保費收入2%給予獎勵;

2)完成公司制訂的年度總目標，月度所處罰的績效工資全額補發。

3、超額完成年度目標任務：

1、未完成月目標任務，按實際業績完成提成;

2、完成當月目標任務90%，發放本月績效工資100%，完成當月目標任務80%，則發放本月績效工資90%，以此類推。

3、連續三個月未完成目標任務且低于60%，調整崗位或降薪。

個貸部 業務員具體考核為：

1、完成目標任務，享受基本工資和業績提成;

2、超額完成目標任務，除享受全額基本工資和業績提成，還給予以下獎勵：每遞增10萬元，基本工資增加100元。 1、未完成目標任務，無基本工資，按實際業績提成。

2、連續三個月無業績，公司暫時凍結社保繳費，且由個人全額承擔社保費用。

1、完成年度目標任務：

1)一次性發放月度提取的全額績效工資;

2)實際業績提成;

3)按實際所收傭金____%給予獎勵。

2、超額完成年度目標任務：

1、未完成年度目標任務，按實際業績完成提成;

3、年度目標任務完成低于___%，調整崗位或降薪。

月度指標考核(咨詢及資金拆借等)：

1、完成月度目標任務：

1)享受全額績效工資;

2)實際業績提成;

2、完成年度目標任務：

1)按3%給予獎勵。

2)完成公司制訂的年度總目標，月度所處罰的績效工資全額補發。

3、超額完成年度目標任務：

1、未完成目標任務，按實際業績完成提成，本月績效工資的發放與當月完成目標任務的比值成正比。如：完成目標任務90%,則享受績效工資的90%,完成目標任務80%,則享受績效工資80%，以此類推。

2、連續三個月未完成目標任務且低于40%，調整崗位或降薪。

關于年度考核指標：

1、未完成目標任務，按實際業績提成。

完成目標任務90%，發放每月所提取全部績效工資，完成目標任務80%，則發放每月所提取績效工資總額90%，以此類推。

如何制定員工績效考核管理辦法篇六

1、為提高業務積極性，提高工作效率，明確工作任務，體現個人能力，創造積極向上的學習氛圍，特制定本制度。

2、本制度為業務部人員基本工資標準制定的有效參考文件，依據每個人的業務能力經考核后合格后，確定業務部每位員工的崗位職稱。

3、業務部崗位職稱共分為四個標準，依次為實習業務員，業務員，業務助理，業務經理(需經公司全體公選)。

4、實習業務員：新聘從事公司業務工作的新進人員，熟悉公司經營內容與工作流程，掌握與客戶溝通的基本技巧和方式，了解公司主營項目的基本知識，能就具體項目與客戶進行順利溝通，三個月內簽訂合同金額不少于伍萬元者。

5、業務員：滿足4中要求，能夠獨立完成項目的信息查詢，業務聯系，業務溝通，項目跟進，合同簽訂，工程款回收等工作，三個月內簽訂合同金額不少于貳拾萬元者。

6、業務助理：滿足5中要求，能夠協助實習業務員跟進項目，處理客戶關系，幫助實習業務員進步，促進項目洽談，三個月內簽訂合同金額不少于叁拾萬元者。

7、業務經理：滿足6中要求，能夠處理業務部日常工作安排，管理業務部的人員，制定業務部工作計劃，對所有項目信息的情況進行督促和管理，組織公司業務培訓工作，對所有項目負責，三個月內簽訂合同金額不少于伍拾萬元者。

8、崗位職稱的認定。崗位職稱采用綜合業績(三個月的業績總和)理論考試，實踐結合綜合考核評定，考核通過后的次月享受新的崗位職稱待遇。

9、業務部崗位職稱申請考核范圍及要求：業務部所有員工均有權利考核以上四個崗位中的任一崗位。

10、申請考核周期：除業務員職稱外，其它職稱均采取三個月一次的集中考核評選制。

11、考核不通過者下次考核仍可參與，且不影響現有崗位職稱及待遇。

12、業務助理不限制人數，僅以個人能力及工作態度和方法為依據。

如何制定員工績效考核管理辦法篇七

一、考核范圍及依據

考核范圍：項目經理、各科室負責人及在崗員工。

考核依據：《崗位職責權限匯編》、《20__年凱業公司目標分解表》

二、考核內容

要從本崗位工作職責、工作態度、目標完成情況、教育培訓、業務能力以及群眾滿意度等德、能、勤、績各個方面進行考核。中層管理人員、項目經理撰寫個人述職報告。報告要實事求是，簡明扼要。其他各崗職工都要求寫個人工作總結。

三、考核小組組長：張鈺副組長：吳占國

成員：席照鵬、張霖、李建海、施昌龍、劉洋

四、測評及評價

1、90分以上有3個為優秀；

2、70至89分有18個為合格；

3、60分以下沒有。

五、考核結果

此次考核是對員工的全面客觀公正的綜合評價，公司會根據績效考核結果對崗位設置、薪酬、特長發揮等方面進行相應的調整，同時每一位員工也對自己一年來的表現有新的認識，意識到相互之間的差距，互相激勵、互幫互助爭取每一位員工都能發揮自己的優勢，爭做優秀員工。

如何制定員工績效考核管理辦法篇八

ronald m katz曾經說過，在管理者看來，對員工的績效考核有時就象瘟疫一樣可怕;其實，如果他們能夠把握實施績效考核的正確方式，他們會樂于其中，使之成為提高績效行之有效的方式。

對于管理者而言，盡管績效考核是如此的令人頭疼，但是他們卻不得不承擔這一責任，而且績效考核所帶來的后果可能比解雇員工更加可怕。當你解雇了某些員工，他們會離開;可是考核結束后，接受考核的員工還在，他們怒視你、憎恨你，甚至試圖挑戰你、推翻你的管理，因此，管理者總是會拖延時間，盡可能的逃避對員工的績效考核。

可是在我們看來，績效管理可以是一個令人愉快并且能真正帶來效益的方法?？梢赃@么說，如果能掌握好實施的正確方法，它會讓所有的人都會感到愉快，并且真正享受這樣一個過程。相信下面講述的六個步驟會對所有的管理者有所啟示，能夠減輕他們績效管理的壓力和痛苦。

第一步：準備

成功的關鍵在于充分的準備。在績效管理中，準備意味著首先要制訂工作目標，并且要確保員工們都明確他們的工作目標。

工作目標好比路線圖上的方向標，你的組織好比路線圖，只有在明確了目標的前提下，員工的工作才會有方向性。如果員工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他達到目標，控制他的工作進程。而讓員工自己制定他們的工作目標又是促使員工提高效率完成目標的關鍵。在自我的約束下，他們會更加地努力以實現自己的目標。

第二步：評估

管理者關鍵的職責在于對員工的業績作出及時地評估和反饋。盡可能快地對員工的業績作出反饋，被證明在提升員工的業績方面是最有效的。如果在一項工作結束數周以后，你才跟你的員工交流，這項工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，對于員工而言是非常不公平的，也是非常低效的。盡快地讓你的員工了解他們的工作狀況，可以幫助他們及時地找出問題，復制成功，提高績效。

其實，在開展績效考核工作的過程中，管理者最擔心會出現的情況就是：員工的敵對和不理解。管理者之所以回避將考核的結果反饋給員工，就在于害怕引起員工的敵對情緒。他們把績效考核看作是一場他們與員工之間的斗爭，這也是管理者與員工之間缺乏溝通的一個結果。

如果績效考核工作成了管理者與員工溝通他們工作方式和進展的唯一時間，特別是如果員工認為這樣的考核將會對他們薪酬的調整帶來重大的影響時，考核工作將會占用管理者和員工的大量時間。特別是因此而讓整個的討論過程都將充斥著緊張的氣氛，那么這樣的討論也必將不會是一個成功的交流。當問及這樣一年一度的考核會讓人聯想到什么時，絕大多數的`員工的都把他看作是“一次到負責人辦公室的旅行”。那么如何減少績效考核工作參與人員的恐懼和焦慮，相互之間不間斷的溝通是關鍵。

當面對考評結果，管理者和員工都認為是在情理之中，并沒有感到任何奇怪。這才是我們最期望的結果。盡管我們很想了解每一位員工的工作方式和業績，但并不是每一個人都喜歡被眾人關注，特別是當他們對以往的工作沒有任何機會去改進的時候，他們不希望在這最后的時刻來集中對他們的過往評頭論足、挑三揀四。他們希望成為績效考核工作的合作者，得到應有的尊重。那么，對員工的工作成績及時的評估和反饋，是降低員工對績效績效不理解和敵對情緒的關鍵。通常，對考評結果的不理解會招致員工的敵對情緒，而良好持續的溝通是防止這種情況出現的好方式。

第三步：回顧相關的文件

在和員工共同開展績效考核工作之前，回顧一下這一年來所有文件?；仡櫼幌?，在年初與員工共同制定的工作目標、工作計劃書，這一年來與員工相關的所有紀錄文件。

管理者需要翻閱一下這一年來所有與員工開會的會議紀錄，起草第一份有關員工績效的總結文件。同時，也要給員工一個機會，讓他們也總結評估一下自己這一年的績效。然后，在正式的評估開始之前，管理者和員工要首先討論一下這一年來員工所取得的進步，這樣可以使員工在整個考核過程中保持一個積極的態度，并且可以讓他感受到他將接受的是一個公正的評估。這也是減少員工不理解的一個有效的方法。

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如何制定員工績效考核管理辦法篇九

第一章:

第一條 為全面了解、評估員工工作績效,提高企業對人力資源控制和配備的有效性,通過科學考核發現人才、使用人才,為員工提供一個競爭有序、積極向上的工作氛圍,特制定本辦法。

第二章:

第二條 本辦法適用于公司全體員工。

第三章:

第三條 堅持公平、公正、公開的"三公"原則。要求考核者對所有考核對象一視同仁、對事不對人。堅持定量與定性相結合、建立科學的考核要素體系與考核標準。

第四條 堅持全方位考核的原則 采取自我鑒定、上下級之間考評、外部考評、考核領導小組考核相結合的多層次考核方法,使所有層次員工均有機會參與公司管理和行使民-主監督權力。

第五條 堅持責、權、利三者相結合的原則。

第六條 堅持實行考核定期化、制度化的.原則。

第四章:

第七條 考核目的:

1、確定員工崗位薪酬、獎金、福利待遇的重要依據;

2、確定員工職務晉升、崗位調配的重要依據;

3、獲得專業(技能)培訓、潛能開發的主要依據;

4、鞭策后進、激勵先進;

5、增強員工溝通、強化團隊精神和提升企業競爭能力。

第五章:

第八條 公司成立員工績效考核領導小組(以下簡稱:考核領導小組),全面負責員工績效考核的組織管理工作,公司總經理任考核領導小組組長 小組成員由公司相關領導及相關職能部門負責人組成,下設員工績效考核領導小組辦公室,隸屬人力資源部管理。

第九條 公司各項目同時成立(設)員工績效考核小組,在公司考核領導小組的領導下開展工作。

第六章:

第十條 員工績效考核共分三類。即:經理級員工績效考核、專業(技術)管-理-員工績效考核、普通員工績效考核。

第十一條 經理級員工是指項目領導班子成員及總部各部門經理級員工。

第十二條 專業(技術)管-理-員工是指公司各項目部門負責人及在專業崗位履行業務(技術)管理職能的員工(含:政工、測量、試驗)。

第十三條 普通員工是指在生產一線從事技能操作的員工(含:通信員、打字員、小車司機)。

第七章:

第十四條 定期考核分為半年度考核和年度考核兩種。

第十五條 根據工作需要公司可對專項事件(崗位)進行不定期考核。

第八章:

第十六條 考核形式:

1、任期內工作述職;

2、上、下級考評;

3、同級同事考評;

4、外部(業主、甲方)考評。

第十七條 考核方法:

1、直接面談評議法;

2、無記名打分投票評議法;

3、記錄查詢法。重點查看員工任期內出勤檔案和獎懲記錄;

6、信函征求外部(業主、甲方)評議法。主要適用于對項目領導班子成員及項目部門負責人的考核。

1、公司領導由上級主管部門進行考核;

4、在涉及對考核領導小組成員的考核時,當事人應予以回避;

5、公司考核評領導小組有權對員工績效考評結果進行復核。

第十章:

第十九條 根據公司管理實際及發展需要,并結合崗位職責,對不同層次員工分別確定考評要素,引進權重。一般每個要素按優劣程度劃分四個等級,每個等級對應一個考評分數(實行百分制)。

第二十條 考評重點從"德、能、勤、績"四個一級考核要素入手,在此基礎上結合崗位工作數量多少、專業知識含量高低、完成工作的難度系數和工作環境優劣劃分二級考核要素。

第二十一條 經理級員工考核標準詳見附件《經理級員工考核表1-4》;

第二十三條 普通員工考核標準詳見附件《普通員工考核表1-2》。

第十一章:

第二十四條 各層次員工考核結果共分四個等級,即:優秀(合

計總分在90-100分之間);良好(合計總分在75-90分之間);稱職(合計總分在60-75分之間);基本稱職(合計總分在55-60之間);不稱職(合計總分在55分以下者)。

第十二章:

第二十五條 公司人力資源部根據當年員工績效考核工作計劃或工作需要,下發員工績效考核通知,明確考核對象、時間、地點。

第二十六條 被考核員工認真

全面撰寫任期內述職報告,其他有關主管、下級、同級員工準備公司考核領導小組或項目考核小組的考評、咨詢材料。

第二十七條 公司考核領導小組或項目考核小組分別按照職責分工和本辦法第六章考核形式和方法,對考核對象進行靈活考評,并組織員工代表對各項考核要素進行量化打分。

第二十八條 考核對象的述職報告、員工代表的考評意見、評語一并匯總至公司人力資源部?？荚u意見、評語可不與考核對象見面。

第二十九條 對口考核(領導)小組在匯總考核對象的考評總分后,應及時將考評結果反饋至考核對象,對持不同意見的考核對象,可報公司考核領導小組最終審定。

第三十條 考核結束后,考核對象上級主管應及時與考核對象進行座談,對其提出改進工作績效辦法。

第三十一條 考核結果一式二份,分別存放于個人人事檔案及所在單位人力資源管理部門。

第十三章:

第三十二條 本辦法同時適用對同類、同級員工的聘任和離崗、離任考核。

第三十三條 本辦法由公司人力資源部負責解釋。

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如何制定員工績效考核管理辦法篇十

績效考核是指企業在既定的戰略目標下，采用特定的標準對部門或員工的工作行為和工作業績進行評估和衡量的過程。這是愛尚網小編整理的績效考核如何制定，希望你能從中得到感悟!

一、相對評價法

(1)序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果?？倲翟叫?，績效考核成績越好。

(2)相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

(3)強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。

目標績效來源于對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。

從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想;“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。

目標不是憑空吹出來的，不是虛構刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經過精確的預算和計劃。

目標設立后，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。

通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的?？冃Э己吮仨毷怯缮隙碌模麻L、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。

一、考核目的不明確

很多企業考核目的不明確，有時甚至是為了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段，本身并非管理目的。同時，考核原則混亂，自相矛盾，在考核內容、項目設定以及權重設置等方面表現出無相關性，隨意性突出，常常僅僅體現領導意志和個人好惡，且績效考核體系缺乏嚴肅性，任意更改，難以保證政策的連續一致性。

二、考核缺乏標準

目前多數企業的績效考核標準過于模糊，表現為標準欠缺、標準走樣、難以準確量化等，因此，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，很難使被考核者對考核結果感到信服。

三、考核方式單一

在很多企業的考核實踐中，往往是上級對下屬進行審查式考核?？己苏咦鳛閱T工的直接上司，其和員工的私人友情或沖突、個人的偏見或喜好等非客觀因素都將很大程度影響績效考核的結果，考核者的一家之言有時由于相關信息的欠缺難以給出令人信服的考核意見，甚至會引發上下級關系的緊張。

要想科學全面地評價一位員工，往往需要以多視角來觀察和判斷，考核者一般應該包括考核者的上級、同事、下屬、被考核者本人以及客戶等，實施360度的綜合考核，從而得出相對客觀、全面精確的考核意見。單一的考核人員往往由于考核者缺乏足夠長的時間和足夠多的.機會了解員工的工作行為，同時考核者本身也可能缺乏足夠的動力和能力去做出細致的評價，往往導致評價結果失真。

四、職工對考核體系缺乏理解

有的企業在制定和實施一套新的績效體系時，不重視和員工進行及時、細致、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導向不明晰，常常產生各種曲解和敵意，并對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公平性表現出強烈的質疑，對體系的認識產生心理上和操作上的扭曲。

五、考核過程形式化

很多企業制定和實施了完備的績效考核工作，但很多員工都認為績效考核只是一種形式，出現所謂“領導說你行，你就行;說你不行，你就不行”的消極判斷，沒有人真正對考核結果進行認真客觀地分析，沒有真正利用績效考核過程和結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。

六、考核結果無反饋

表現形式一般有二種：一種是考核者不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者。被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。出現這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態度;也有可能是考核結果本身無令人信服的事實依托，僅憑領導意見得出結論，擔心反饋會引起巨大爭議。第二種形式是考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者。這種情況出現往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業文化，使得考核者沒有進行反饋績效考核結果的能力和勇氣。

七、考核資源的浪費

企業在實施績效考核的過程中，通過對各種資料、相關信息的收集、分析、判斷和評價，會產生各種中間考核資源和最終考核信息資源。這些信息資源本可以充分運用到人事決策、員工的職業發展、培訓、薪酬管理以及人事研究等多項工作中去，但目前很多企業對績效考核信息資源的利用出現兩種極端：一種是根本不用，造成寶貴的績效信息資源巨大浪費;另一種則是管理人員濫用考核資源，憑借考核結果對員工實施嚴厲懲罰，績效考核信息成為威懾員工的工具，而不是利用考核信息資源來激勵、引導和幫助員工改進績效、端正態度、提高能力。

八、錯誤地利用考核資源

考核者在進行績效考核的時候，特別是對被考核者進行主觀性評價時，由于考核標準不穩定等因素，很容易出現兩種不良傾向：過分寬容和過分嚴厲。有的考核者奉行“和事佬”原則，使得績效考核結果彼此大同小異，難以真正識別出員工在業績、行為和能力等方面的差異;另一種傾向就是過分追究員工的失誤和不足，對員工在能力、行為和態度上的不足過分放大，簡單粗暴地訓斥、懲罰和威脅績效考核不佳者，使得員工人人自危。

九、考核方法選擇不當

業績考核方法有很多，如員工比較評價法、行為對照表法、關鍵事件法、目標管理評價法、行為錨定評價法等等。這些方法各有千秋，有的方法適用于將業績考核結果用于職工獎金的分配，但可能難以指導被考核者識別能力上的欠缺;而有的方法則適合利用業績考核結果來指導企業制定培訓計劃，但卻不適合于平衡各方利益相關者。

十、考核者心理、行為上的錯誤

考核者在對員工的績效進行評估時，會不自覺地出現各種心理上和行為上的錯誤舉動。這類錯誤一般包括：1.光環效應。就是考核者對一位員工的總體印象是以該員工某項具體的特點，如相貌、智商或某個事件作為判斷基礎，得出的結論往往是一葉障目;2.隱含人格假設。就是考核者在進行績效考核之前，就對被考核者的人格類型進行了分類(如一位敬業者、一個偷懶的家伙)，在進行績效考核時，就會“戴著墨鏡看人”。 3.近因性錯誤。這類情況的出現是因為人類正常的記憶衰退，人們總是對最近發生的事情和行為記憶猶新，而對遠期行為逐漸淡忘，在經過一個較長時間后進行績效考核時，被考核者的考核結果就更多地受到近期表現的影響了。

京頂科技edp數字化平臺考勤工時管理系統全業務管理包含以下模塊：

1、考勤設備服務：主要實現遠程打卡數據實時上傳

2、智能排班模塊：制定標準工時制，綜合工時制，彈性工時制班次時間，并設置將具有相同上班時間的員工分為一個考勤組，制定考勤組排班計劃！

6、出差考勤：員工出差正?？记?，并統計出差地域補助

7、外出管理：外出單管理，統計外出工時并計算外出餐補

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