為有力保證事情或工作開展的水平質量，預先制定方案是必不可少的，方案是有很強可操作性的書面計劃。通過制定方案，我們可以有條不紊地進行問題的分析和解決，避免盲目行動和無效努力。以下是我給大家收集整理的方案策劃范文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

屠宰場激勵方案篇一

激勵是一種有效的領導方法，它能直接影響員工的價值取向和工作觀念，激發員工創造財富和獻身事業的熱情。

激勵的作用是巨大的。美國哈佛大學教授詹姆士曾在一篇研究報告中指出：實行計時工資的員工僅發揮其能力的20%～30%，而在受到充分激勵時，可發揮至80%～90%。

怎樣激勵員工呢?下面教你一些方法。

作風激勵

每個領導都掌握著一定的權力，在一定意義上說，實施領導的過程，就是運用權力的過程。領導愛崗敬業、公道正派，其身正其令則行，就能有效地督促下屬恪盡職守，完成好工作任務。風氣建設是最基本的組織建設，而領導的作風在風氣建設中起著決定性的作用。

激勵

領 導的知識水平和工作能力是領導水平的重要體現，這就要求領導者善于捕捉各種信息，擴大知識面，使自己具備一種不斷同外界交換信息的、動態的、不斷發展的知 識結構。當代員工都有日趨增強的成就感，他們都希望以領導為參照系數，發揮、發展自己的知識和才能。更好地實現個人價值的增值。高水平的領導者能產生強大 的非權力影響力，來增強組織的凝聚力。

情感激勵

情感需要是人的最基本的精神需要，因此 領導就要舍得情感投資，重視人際溝通，建立感情聯系，增強員工和領導在感情上的融合度。情感聯系一經確立，員工就會把快速優質地完成領導交辦的任務作為情 感上的補償，甚至能不去計較工資、獎金等物質因素。建立情感聯系，領導者必須改變居高臨下的工作方式，變單向的工作往來為全方位的立體式往來，在廣泛的信 息交流中樹立新的領導行為模式，如人情往來和娛樂往來等。領導會在這種無拘無束、員工沒有心理壓力的交往中得到大量有價值的思想信息，增強彼此間的信任 感。

賞識激勵

理學原理表明，社會的群體成員都有一種歸屬心理，希望能得到領導的 承認和賞識，成為群體中不可缺少的一員。賞識激勵能較好地滿足這種精神需要。對一個有才干、有抱負的員工來說，獎百元千元，不如給他一個發揮其才能的機 會，使其有所作為。因此，領導要知人善任，對有才干的人，都要為其實現自我價值創造盡可能好的條件，對員工的智力貢獻，如提建議、批評等，也要及時地給予 肯定的評價。肯定性評價也是一種賞識，同樣能滿足員工精神需要，強化其團隊意識。

1、主題活動法

根據企業員工年輕、思想活躍、追求進步的特點，企業應定期開展不同的主題活動。比如：崗位技能大賽、書畫大賽、手工藝品制作大賽、英語口語比賽等。通過不同的主題活動，引導員工好學上進、展示自我，從而產生向心力、凝聚力。

2、多設標兵法

拿破侖說過：每個士兵的背包里，都有元帥的手杖。每個員工都有自己的特長。通過設立不同的標兵，使每個員工都能發揮自己的特長。比如：設立衛生標兵、對客服務標兵、愛崗敬業標兵等。

3、感情投資法

感 情因素對人的工作積極性有很大影響。企業可經常采取感情激勵的方式有：員工生日慶祝活動(領導祝賀、送生日蛋糕、生日酒宴、舞會等)，生病探視，對困難家 庭進行扶助等。感情投資不但針對員工，還可以擴展到員工家屬。工作中曾有一位部門經理，針對自己部門員工年齡小的特點，每月從員工工資中扣除部分儲蓄起 來，到年底一并發放給員工家長，得到了員工家長的支持和認可，從而起到了較好的激勵作用。

4、心理疏導法

由于企業企業采用嚴格的制度化管理，管理層級較為分明。加之部分基層管理人員的管理方法簡單、粗暴，時間久了，難免會損害員工的工作積極性。因而，企業高層應定期進行員工日接待活動，傾聽員工心聲，消除員工心中的怨氣，拉近管理者與員工的距離。

5、輪崗激勵法

員工在一個崗位工作久了，技能熟練了，難免會產生厭倦心理和自大心理。企業應不失時機的給員工調動工作崗位，帶給員工的是新的挑戰。此舉既能幫助員工學習新的技能，又能用工作激勵員工。

6、興趣激勵法

興趣是推動員工努力工作最好的動力。根據員工個人興趣以及工作需要，企業管理者通過雙向選擇幫助員工找到自己感興趣的工作，從而產生持久的激勵效果。

7、文體活動法

業 余文體活動是職工興趣和才能得以展示的另一舞臺。企業通過組織豐富多彩的文體活動以及各種興趣小組活動，幫助員工搞好八小時以外的業余生活，使員工業余愛 好得到滿足，增進了員工之間的感情交流和對企業的歸屬感，從而提高企業凝聚力，而且還能避免出現員工年齡小，無鑒別力，業余生活混亂而出現的意外事故。

8、物質激勵法

除 了激勵工作中常用的獎罰激勵法外，制定企業整體的利潤分享制度也很重要。把企業每年所賺的利潤，按規定的一個比率分配給每一個員工。企業每年賺得越多，員 工也就分得越多。員工的分成每年要隨時兌現，從而讓員工明白“大河有水，小河不干”的道理，員工積極生產自不待說，還能隨時隨地的糾正或及時反映服務工作 中存在的問題，幫助企業提高整體服務質量。

9、形象激勵法

形象激勵就是充分利用視覺形象的作用，激發企業員工的榮譽感、成就 感與自豪感，這是一種行之有效的激勵方法。通常的做法是將先進員工照片上光榮榜、企業內部報刊等，此舉不但員工本人能受到鼓舞，而且更多的職工也能受到激 勵。工作中還有的企業通過舉辦“店史展覽”、“企業內部人物攝影大賽”等形式進行形象激勵，這些經驗均可借鑒。

10、參與激勵法

參與激勵就是把企業員工放在主人的位置上，尊重他們，信任他們，讓他們在不同的層次上和深度上參與企業的管理和決策，吸收他們中的正確意見。企業通常的做法是企業員工通過“職代會”參與企業重大問題決策、員工列席不同層次的企業工作會議、員工參與企業質檢工作等等。

屠宰場激勵方案篇二

想要獎懲有依據，基礎工作最重要。這也是人資最不起眼，卻最見水平的工作。基礎數據是人資所有工作、決策的的來源，以招聘專員崗位為例，需要統計的基礎數據有：各招聘渠道的簡歷數量、 電話邀約量、面試到訪量、面試成功率、新員工入職率等等。我們還要知道在職員工的一些基本情況，比如：性別比例、年齡段比例、工作經驗時間段比例、工齡時間段比例、加班時間數量、績效平均分值等。還包括一項重要的工作，那就是員工需求的.調查，員工喜歡樣的方式、希望得到什么樣的獎勵，就用什么樣的方式去激勵他們，這樣往往會事半功倍，所以要重視基礎工作。

1、工時核算，加班費。

看到員工加班加點，最直接的獎勵就是支付加班費，這也是公司應該承擔的，讓員工的付出有所收獲，但一定注意效率的把控，要了解員工加班加點的真實原因，無效的加班堅決制止，降低加班時數，提升個人的專業技能。

2、精神激勵

在加班過后，與員工聚個餐，去ktv唱個歌，放松一下，緩解下緊張了一天的神經，讓員工第二天能滿血復活。

長期激勵要制定方案，系統的規劃。

1、考核目標

要以公司的目標進行激勵，想要什么樣的結果，就用這個結果去激勵他們，如果想要入職率，那就用入職員工的人數來獎勵，想要員工穩定，那就以招進來的員工工齡進行獎勵。

2、考核標準

合理分配每個下屬的工作任務，規范工作流程，制定每個工作節點的考核與獎勵標準。

比如渠道的開拓，開發了一個招聘的渠道，應該怎么獎勵，這個渠道是否成功，上來多少簡歷算成功，成功的渠道再有什么樣的獎勵。

根據公司以往的數據統計，平均入職一個員工，需要篩選多少簡歷，打多少個邀約電話，面試多長時間，再根據招聘需求制定每個人的標準工作量，完成標準工作量給予多少獎勵，超額部分怎么獎勵。

3、權重比例

公司的考核目標無疑是最重要的，占的比例一定是最多的，但不能是唯一的，否則就會有為了目標不擇手段的，還要有一些幫助完成目標、指導員工工作方法的輔助考核。

比如通常情況我們都會以入職人數來考核招聘效果，但面試100個人入職1個，和面試10個人入職1個，所占用、浪費的公司資源是不一樣的，所以員工消耗的資源也要列入考核范圍，所占比例按公司情況自行制定，一般在20~30%之間。

1、真實的介紹公司及崗位情況，面試不要為了入職數量而忽悠應聘者，說工作如何輕松、簡單，當員工真正入職后發現不是你說的那樣，再離職，只會增加你的工作量，浪費時間，沒有意義。

2、 ?注重培訓，關懷員工，控制離職率，緩解招聘的壓力。

屠宰場激勵方案篇三

1、對入股前的公司經營不享受權益，不承擔風險;入股后與公司股東的股份融合一起，共享收益，共擔風險。

2、激勵股權不得以任何形式轉讓給公司股東和公司員工以外的人，員工解除勞動合同以后其所持股權可內部轉讓。

3、股權激勵員工(以下簡稱激勵對象)不參與公司股東會，不參與公司經營管理，不享有公司章程規定的股東權力。

4、在工商登記中，并不進行注冊資本和股東的變更登記，股權激勵不影響股東結構改變，不影響公司注冊資本改變。

1、經員工認可，公司從現有的收入和業務中調劑部分現金以及挑選部分業務，合計1000萬元。該部分業務和現金與激勵對象的出資融合一起，從20xx年1月1日起共同經營，共享收益，共擔風險。

公司此前的融資款形成的業務一并劃轉過來，與激勵對象的出資融合一起共同經營。

2、前款融合一起的資金，由財務單獨建賬，單獨核算，與未劃轉過來的業務和資金不發生法律關系。未劃轉過來的業務和資金由公司原有股東承擔收益和風險。

3、公司分配給激勵對象的股權暫定為300萬股。經公司股東會

討論通過，可以根據公司發展情況增加激勵股權。

4、激勵對象在認購激勵股權的同時，應按照公司規定向公司融資。融資款原則上不低于激勵股權，融資款按照0.5%計付月利息。

首先由公司員工自行申請認購股份，經公司股東會研究后確定可以認購并明確認購數額的員工為激勵對象。股東不屬于激勵對象。

經董事會同意的員工，自行申報認購股份數額。

1、激勵對象按照一元一股，自行出資購買公司股份;

2、激勵對象認購的股權以一萬股為起點，最高認購數額不超過50萬股;

3、激勵對象與公司解除勞動關系，即喪失激勵條件，不享有股權激勵權利，不承擔激勵股權產生的風險。

2、經公司股東會討論通過，可以根據公司經營情況增加員工激勵股權的認購數額。

1、入股后，激勵對象的股份與公司股東的股份融合一起，共享收益，共擔風險。

2、激勵對象對入股前的公司經營、公司資產、公司負債不享受權益，不承擔風險。

及激勵對象的出資)進行分配。

1、激勵對象出現辭職、辭退或因其他原因導致勞動合同終止時，其所持激勵股權只能轉讓給公司內部員工或股東，在同等條件下，員工比股東享有優先受讓權。轉讓方與受讓方自行結算股權受讓費用。員工受讓他人的股權后，其所持激勵股權總額不能超過100萬股。

2、激勵對象勞動合同終止后將其股權轉讓給公司股東，受讓激勵股權的股東的表決權仍按照公司章程辦理。

3、公司股東和員工均不愿意受讓勞動合同終止后的激勵股權，激勵對象有權請求公司按照實際經營情況進行結算，公司應在勞動合同解除后一個月內與激勵對象完成結算。結算按照本辦法確定的原則進行。結算后公司分兩次平均退還出資，第一次為結算后的第30天，第二次為結算后的第180天。期間不計息。

在條件成熟的時候，公司股東會可考慮激勵股權實行股權代理或委托制，由激勵對象委托他人代為持股，進入工商登記，真實行使股東權益。具體期限和實施細則由股東會決定。

屠宰場激勵方案篇四

激勵來源于需要。作為企業的經營者首先應該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會的需要、自我價值實現的需要等多方面的需求。物質需要僅僅是員工基本需要的一個方面。實際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業的需要。人們有了需求才會有動力，當然員工的需求必須是他經過努力后才能達到的，這樣才能起到激勵的作用。因此，建立合理有效的激勵機制，就必須根據員工的需要對激勵的目標和方法進行具體的研究，采取多方面的激勵途徑和方法與之相適應，在“以人為本”的員工管理模式基礎上建立企業的激勵機制。

二、激勵的基本方式

一般來說，根據需求的不同，可將激勵分為四大類;成就激勵、能力激勵、環境激勵和物質激勵。

(一)成就激勵

近代著名管理學家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會交往——權力欲望——成就欲望等三個不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個相對較多的需求層次。成就激勵的基本出發點是隨著社會的發展、人們的生活水平逐漸提高，越來越多的人在選擇工作時不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實際意義上來說，成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內容。成就激勵依據它作用的不同，又可分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標激勵和理想激勵六個方面。

(二)能力激勵

在滿足人的需求時，不可能每一個層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個體就會轉向追求其他方面的需要。因此，企業經營者要通過培訓激勵和工作內容激勵等手段不斷提升員工的個人能力，從而在進一步以激勵的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時滿足企業發展的需要。比如，培訓激勵是對青年員工較有成效的一種激勵方式，通過培訓，可以提高員工實際目標的能力，為其承擔更大的責任、更高挑戰性的工作以及提升到更重要的崗位創造條件。目前，在許多大公司中，培訓已成為一種正式獎勵，以及激勵員工通過不斷的提高自身能力提高和改進工作品質的一種方式。又如，工作內容激勵。企業經營應采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會產生很好的激勵作用，但這種方式需要經營者必須了解員工的工作興趣和各自的特長，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內容激勵能夠發揮應有的作用。

(三)環境激勵

倡導以人本的激勵機制必須多方了解員工的需要，包括員工對工作環境的需求。環境包括企業文化環境和客觀工作環境兩個范疇。滿足員工的環境方面的需求，一是政策環境與企業文化激勵。公司的政策環境與企業文化息息相關，企業應力求建立一種重視人力資源，把職工當作“社會人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發揮員工的潛力，調動他們的積極性、主動性和創造性的文化氛圍，并在這樣的企業文化的大環境下確立本企業的政策環境。二是客觀環境激勵。員工的客觀環境是指員工的工作環境、辦公設備、環境衛生等方面。為員工創造一個優美、安靜和舒適的客觀環境能大大地提高員工的工作效率。

(四)物質激勵

物質激勵是最普通的和最為人熟知的一種激勵方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵手段。物質激勵決定著員工基本需要的滿足程度，并進而影響到其社會地位、社會交往、自我實現等高層次需要的滿足。因此，企業經營者應在以人為本的激勵機制中針對物質激勵進行重點的研究。以往傳統的簡單漲工資、發獎金的方式由于不能明晰激勵理論中的激勵和保證作用，因而成效并不顯著，很多企業已經摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現以人為本的管理思想的激勵方式。如：現金期權制的激勵，這種激勵方式是以科學合理的考核指標為基礎，承諾經營者在指標達成后給以一定方式的現金獎勵，但獎勵是分期或延期兌現。這種激勵方式往往和年薪制或者風險抵押等相結合，采用“傳統支薪制+支付方式創新”的模式，使以往的短期激勵變成長期激勵，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業的所有者并參與企業的經營、管理和利潤分配，具有典型的合作經濟的性質。這種激勵方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產生巨大的激勵作用。

其他的針對企業經營者的激勵方式還有利潤分享制、經營者持股、年薪制等。

三、建立有效的激勵機制要注意解決的幾個問題

(一)物質激勵要和精神激勵相結合

物質激勵是通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵和負激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等為正激勵，罰款等為負激勵。物質需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵作為激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵方式。隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業經營者也一味地認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費多，預期目的卻并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。尤其是一些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，這種平均主義的分配方法非常不利于培養員工的創新精神，平均等于無激勵，極大地抹殺了員工的積極性。而且目前中國還有相當一部分企業沒有力量在物質激勵上大做文章。我們都知道人類除了有物質上的需要外還有精神方面的需要，因此企業必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。

(二)建立多跑道、多層次激勵機制

激勵機制是一個開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。以聯想集團為例，聯想多層次激勵機制的實施是創造奇跡的一個秘方。這表現在他們在不同時期有不同的激勵機制。公司對80年代第一代聯想人主要注重培養他們的集體主義精神和物質生活基本滿足。進入90年代以后，根據新一代的聯想人對物質要求更為強烈、并有很強的自我意識的特點聯想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業發展的特點激勵多條跑道。例如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資、獎金遠遠高于他們的上司，使他們能安心現有的工作，不再認為只有做官才能體現價值從而煞費苦心往領導崗位上發展。因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就會把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，進而創造出最大的工作效益和業績。聯想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。

(三)充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。美國心理學家赫茲伯格經過對11家企業的調查認為影響工作積極性的主要因素也就是激勵因素有：工作成就、工作成績得到認可、工作本身具有挑戰性、責任感、個人得到發展、成長和提升幾個方面。這些因素對于不同企業所產生影響的排序是不同的。對于國外企業影響工作積極性的主要因素排序為成就、認可、工作吸引力、責任、發展、福利報酬。國有企業影響工作積極性的主要因素排序為公平與發展、認可、工作條件、報酬、人際關系、領導作風、基本需求;中外合資企業影響工作積極性的主要因素排序為成就與認可、企業發展、工作激勵、人際關系、基本需求、自主。由此可見，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展;在年齡方面，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31—45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定;在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，除物質利益外更看重精神方面的滿足，例如工作環境，工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上進而追求精神層次的需要，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

總之，無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，多方分析研究，采取多項措施和方法，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適合企業特點、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

屠宰場激勵方案篇五

環境的刺激作用是不可忽視的，如領導帶頭組織培訓關系人發起培訓、在培訓現場發言，甚至帶頭兼任培訓師；對入選培訓師隊伍的員工在內部oa、郵件、微信、宣傳欄、宣傳片、宣傳報或內部文刊中通告表彰；聚集內部培訓師隊伍探討、聚會，從精神上給予關懷和鼓勵；對積極加入培訓師隊伍的員工頒發聘任書、總經理嘉獎信；讓內訓師參加公司相關重要會議等，都可以無形中營造企業重視培訓工作的氛圍，讓內訓師受到鼓舞。

對于大多數員工來說，經濟或物質的獎勵是最有吸引力的。最普遍的如按照課程開發的數量、課程授課時長給予補貼、或是旅游、禮品獎勵。

另外，職業發展也是激勵內訓師的一種有效方式。如將通過內訓師資格審核作為某些關鍵崗位必備的任職資格，或是同等條件下競聘同一崗位具備優先權。

參加專業培訓也是職業發展激勵的一種常見方式。不過這種方式是把雙刃劍，一方面，不管是企業內訓還是外派培訓，都能幫助內訓師成長，對公司有利；另一方面，內訓師成長的同時也有人才流失的風險。因此，在實施這種激勵方式時要嚴格把關，或增加相應的補充措施，如在外派培訓前與員工簽訂培養與服務協議。

此外，將內訓授課納入績效考核的范疇，也能幫助企業督促內訓師完成相關工作任務。寶潔公司的內部講師激勵方法：培訓下屬等組織貢獻在績效考核中占50%的比重。

某著名公司就在內訓師隊伍中設置了年度優秀導師獎、年度辛勞獎、年度新星獎、首席導師、杰出貢獻獎等獎項評選；寶潔公司每門課的認證講師，公司發一個水晶球講師認證牌。

當然，在建立以上激勵機制的同時，也要有相應的淘汰機制，這樣才能相互制約，保障內訓師在動力和壓力平衡的狀態下發展。

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